以下差旅、辦公、退貨等相關(guān)政策摘自《娃哈哈銷售管理制度》。

銷售人員住辦事處（或租用房）住勤補貼20元/天，凡在居住當(dāng)?shù)毓ぷ鞯匿N售人員沒有住勤補貼，每月給予15元的自行車補貼。各級銷售人員離開住所地，在本所管區(qū)域內(nèi)出差，予以發(fā)放津貼（包括住宿費、住勤補貼），標(biāo)準(zhǔn)如下：

省級經(jīng)理出差120元/天；區(qū)域經(jīng)理出差80元/天；客戶經(jīng)理出差地級市以上50元/天，縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)40元/天，若出差時住出差地辦事處房子的，仍按住勤補貼20元/天報銷。

原則上一個銷售人員所租房以一室一廳為準(zhǔn)且租房費在500元/月以下，兩個銷售人員所租房控制在二室一廳之內(nèi)。

各項費用進行年底考核，當(dāng)超出各級額定費用總額時，扣省級經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理超出部分10%的獎金。

凡因銷售失誤而造成退貨、降價等產(chǎn)品的損失，年終一次性按損失金額的10％扣罰獎金。

娃哈哈的生產(chǎn)制造及各職能部門的直接收入與同行比較也明顯偏低。

（不過，最近幾年，娃哈哈正式員工的總收入并不低，但主要源于每年公司的股份分紅，即源于稅后的利潤分配——并不計入財務(wù)成本。而且，此分紅今年這么多，不等于以后也這么多，該項分紅相當(dāng)于績效獎金風(fēng)險收入，因為這與企業(yè)的總體效益緊密相關(guān)。）

娃哈哈的機構(gòu)設(shè)置非常簡單：管理層次不超過四層，整個公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒有各種委員會，高層僅僅董事長兼總經(jīng)理一人，中層管理者（包括全國100個生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人（而可口可樂等主要競爭對手的管理人員和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈的十倍、甚至是數(shù)十倍！）

董事長宗慶后從來沒有休息日。在休息日被宗先生隨叫隨到的中層干部也從來沒有加班費、調(diào)休日，普通員工的加班費數(shù)額十分有限，而外企同級別員工則高達數(shù)十倍！

人力成本占娃哈哈總銷售額的比例不到1％，而該項行業(yè)平均比例至少為3％，這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

（反過來，如果娃哈哈的人均收入按達能中國員工的平均人均收入來計算的話，娃哈哈的利潤至少要下降一半！達能要強購?fù)薰⒎窒硗薰嗟睦麧?，娃哈哈人同仇敵愾的重要原因是：中外雙方的收入差距太大！）

六、原材料、行政管理等方面的成本控制

娃哈哈很早就實施了大宗原輔材料的招標(biāo)政策。全國100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料（如白糖、紙箱、奶粉等）必須由集團公司統(tǒng)一集中采購，以最大限度地獲得最優(yōu)惠價格。

“與娃哈哈做生意，簡直就是被剝皮、抽筋、根本賺不到什么錢”一個有幸中標(biāo)的娃哈哈供貨商如此感言。

娃哈哈的行政管理同樣注重成本節(jié)約，“艱苦奮斗”的企業(yè)精神無處不在。

以辦公地址為例，一般情況下，公司規(guī)模越大辦公硬件條件自然越好，管理總部一般都在市中心的高級寫字樓內(nèi)。但是娃哈哈的管理總部一直與生產(chǎn)車間比鄰，8年來，娃哈哈的營業(yè)規(guī)模擴大了6倍，但公司總部卻一度從杭州市中心的清泰街搬到城市邊緣的秋濤路，后來再干脆遷到杭州的郊區(qū)——離市區(qū)足足有30公里的下沙工業(yè)園區(qū)！

娃哈哈的銷售部門長期處在改造過的小學(xué)教室里辦公，居于此原因，曾經(jīng)出現(xiàn)過遠道而來的經(jīng)銷商認為是“騙子公司”的笑話。

這樣的辦公環(huán)境、地址，與堂堂的大公司形象不相稱，似乎有損企業(yè)形象，也降低了員工的工作滿意度，但是站在成本控制、艱苦奮斗的角度來看，我們更不得不佩服娃哈哈企業(yè)高層決策者的意志和定力！

簡而言之，在大道無形的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的統(tǒng)率下，在“艱苦奮斗、勵精圖治”的企業(yè)精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購和行政管理等企業(yè)價值鏈活動的各個環(huán)節(jié)中，無處不顯示出成本控制的意識與行動，最終打造出食品飲料業(yè)界無人匹敵的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

關(guān)于價值鏈活動中的成本控制或差異化優(yōu)勢如圖2 3所示。

圖2 3企業(yè)價值鏈以及構(gòu)成