（4）柳河集團實行飼料銷售統(tǒng)一價格政策，做到對同一市場區(qū)域的經(jīng)銷商和養(yǎng)殖戶，實行同樣的產(chǎn)品出廠底價和優(yōu)惠政策。這一方面可以讓同一區(qū)域的經(jīng)銷商集中力量去開發(fā)市場，而不是一味地向企業(yè)尋求銷售政策優(yōu)惠；另一方面可以做到不讓市場形成內(nèi)低外高的政策差異，防止區(qū)域市場出現(xiàn)產(chǎn)品串貨濫價的現(xiàn)象，同時，也可以減少集團內(nèi)兄弟公司之間的產(chǎn)品價格大戰(zhàn)。該企業(yè)取消產(chǎn)品銷售分級的價格優(yōu)惠特權(quán)，產(chǎn)品定價由總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、原料經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理組成的價格小組集體研究確定，定期公開向所有客戶報價，沒有特殊情況不作單獨調(diào)整。企業(yè)還統(tǒng)一經(jīng)銷商的銷售返利政策，公平、公正地對待所有經(jīng)銷商，使服務(wù)營銷員也集中精力做好自己的工作。

（5）1998年下半年，柳河集團高層決定，在企業(yè)實行產(chǎn)品銷售零利潤運作，即采取產(chǎn)品配方成本加200元/噸費用（四項費用），而不增加產(chǎn)品利潤，以此確定產(chǎn)品出廠價的辦法銷售產(chǎn)品。該企業(yè)集團實行產(chǎn)品銷售零利潤運作，并不扣減對各分/子公司年創(chuàng)利潤考核的指標(biāo)，這就迫使各分/子公司只有從加強企業(yè)內(nèi)部管理入手，降低各項費用支出來尋找利潤的空間。該企業(yè)實行零利潤短短半年后，到年底一算賬，產(chǎn)品銷售利潤不但沒有下降，利潤總額反而超過了歷史最高水平，更讓人欣慰的是企業(yè)產(chǎn)品銷量比上年同期翻了兩番還多，一下子把原來的競爭對手甩得遠遠的，一些原來不理解高層決策的人也明白了，這樣做既強化了企業(yè)管理，也增強了企業(yè)的市場競爭力。

（6）柳河集團在新產(chǎn)品研發(fā)中，注重開發(fā)利潤空間較低、便于大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品，目的在于培育一片新的市場，擺脫與個體小飼料廠的低水平競爭。為了達到這個目的，該集團有一段時間對下屬飼料廠的主要考核指標(biāo)是銷量，要求所屬飼料廠以市場擴張為第一工作要務(wù)。當(dāng)時飼料市場的預(yù)混料、濃縮料利潤空間比較大，生產(chǎn)復(fù)雜程度和技術(shù)要求都不太高，政府主管部門對此監(jiān)察也不嚴(yán)，農(nóng)村很多個體小作坊只要一把鐵锨、一臺水泥攪拌機就可以生產(chǎn)盈利了。該企業(yè)決定減少對這個盈利豐厚的產(chǎn)品的投入，另外開辟新的產(chǎn)品生產(chǎn)渠道，就是要避開與這些個體作坊在低水平上的無序競爭。該企業(yè)開發(fā)了生產(chǎn)機械化程度、技術(shù)要求都較高的肉雞全價顆粒飼料，并將這個系列產(chǎn)品的毛利水平控制在較低范圍內(nèi)，一舉將該產(chǎn)品的市場牢牢地掌握在自己手中。

（7）柳河集團注重對經(jīng)銷商培訓(xùn)，每年分四期開課，課時安排為一周時間，每期學(xué)員160人左右，由各分/子公司選派經(jīng)銷商參加。該企業(yè)花重金聘請國內(nèi)知名專家和教授，按大學(xué)市場營銷專業(yè)課內(nèi)容，免費為經(jīng)銷商授課。培訓(xùn)課程除專業(yè)課外，還包括有企業(yè)文化和經(jīng)營理念等內(nèi)容。該企業(yè)把經(jīng)營自己產(chǎn)品的經(jīng)銷商當(dāng)作企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，真心誠意地把他們當(dāng)作朋友來對待，對他們的培訓(xùn)目的在于提高其市場經(jīng)營管理水平，向他們灌輸企業(yè)微利經(jīng)營、客戶服務(wù)、近距離市場開發(fā)與管理等理念，就是要使他們認(rèn)同企業(yè)的文化內(nèi)涵和經(jīng)營理念，同心同德、共同努力開發(fā)產(chǎn)品市場，并維護各個區(qū)域市場良好的經(jīng)營秩序，使企業(yè)在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地。

（三）企業(yè)發(fā)展和市場管控策略

（1）柳河集團擴大經(jīng)營規(guī)模的辦法，就是在山東省內(nèi)不斷規(guī)劃、建設(shè)更多的生產(chǎn)基地，把分/子公司原有的市場經(jīng)營范圍一再縮小。1998年初，該企業(yè)各分/子公司經(jīng)營產(chǎn)品的市場半徑大約為150公里。到2000年底，該企業(yè)就將省內(nèi)分/子公司經(jīng)營產(chǎn)品的市場半徑減少到了80公里。到2003年初，該企業(yè)又將省內(nèi)公司的產(chǎn)品市場半徑縮小到了40公里以內(nèi)。這個時候，該企業(yè)已經(jīng)在山東省內(nèi)所有的養(yǎng)殖旺區(qū)縣市，都建設(shè)了相應(yīng)的飼料加工廠。各飼料廠的業(yè)務(wù)人員也都能夠做到不跨區(qū)域開發(fā)客戶，共同維護產(chǎn)品市場流通秩序，分/子公司原來交叉的產(chǎn)品市場由總公司重新劃分、監(jiān)督交接。

(2)柳河集團管理市場的辦法是，要求經(jīng)銷商在同意服從企業(yè)市場管理的基礎(chǔ)上，與企業(yè)簽訂市場管理協(xié)議。并按簽訂合同的編號，給經(jīng)銷商發(fā)放產(chǎn)品經(jīng)銷證和市場編號，同一市場只能有一個經(jīng)銷證和一個市場編號。為防止不同區(qū)域經(jīng)銷商跨區(qū)銷售、沖貨濫價擾亂市場，各飼料公司要定期檢查所有市場區(qū)域，了解經(jīng)銷商的產(chǎn)品流通和價格管控情況，召開相鄰區(qū)域經(jīng)銷商的產(chǎn)品銷售價格協(xié)調(diào)會、溝通市場信息，維護市場秩序，防止經(jīng)銷商殺價競爭或暴利銷售，同時防止損害養(yǎng)殖戶利益的事件發(fā)生。

(3)柳河集團為加快產(chǎn)品市場開發(fā)，擴大在各區(qū)域市場的產(chǎn)品銷量，要求各飼料分/子公司把年度產(chǎn)品銷售目標(biāo)計劃分解落實到各區(qū)域市場的服務(wù)營銷員，并把產(chǎn)品年度銷售計劃總量分解到季度和月份，讓每個服務(wù)營銷員都有開發(fā)市場的壓力。所有服務(wù)營銷員的收入都要與銷量掛鉤，月收入實行基本工資加銷量提成的辦法，實現(xiàn)下不保底、上不封頂?shù)臓I銷工資報酬管理。該集團做到了每月對所屬飼料分/子公司的服務(wù)營銷經(jīng)理培訓(xùn)一次，每季度對服務(wù)營銷區(qū)域主任培訓(xùn)一次，每半年對服務(wù)營銷業(yè)務(wù)骨干人員培訓(xùn)一次。

（4）柳河集團在開發(fā)產(chǎn)品市場的過程中，要求各飼料分/子公司所有服務(wù)營銷人員做好定期的用戶尋訪和養(yǎng)殖服務(wù)工作，幫助用戶制定畜禽飼養(yǎng)管理的工作計劃、防病治病免疫程序和飼喂日常管理辦法，提高用戶的養(yǎng)殖技術(shù)和飼喂管理水平；同時，幫助經(jīng)銷商開發(fā)和管理市場，為經(jīng)銷商選定銷售產(chǎn)品的系列，做好產(chǎn)品的宣傳、搞好產(chǎn)品的實證、維護產(chǎn)品的流通秩序，從而增強經(jīng)銷商開發(fā)和管理市場的能力。有條件的分/子公司還要幫助客戶分析當(dāng)時畜禽產(chǎn)品的市場行情，為客戶提供畜禽產(chǎn)品銷售的市場信息，幫助客戶銷售畜禽產(chǎn)品，提高他們的養(yǎng)殖效益。

（5）柳河集團要求各飼料分/子公司嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，做到不合格的原料不進廠門，不合格的產(chǎn)品不出廠門。企業(yè)要生產(chǎn)符合用戶需求的產(chǎn)品，首先要根據(jù)不同市場區(qū)域內(nèi)養(yǎng)殖戶不同的產(chǎn)品需求，做好產(chǎn)品的配方，抓好原料采購，嚴(yán)格執(zhí)行原料質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)和倉儲工作的要求；同時要嚴(yán)格按照生產(chǎn)管理要求，抓好產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程的管理，檢修和維護好設(shè)備，保證設(shè)備正常運行；還要建立產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)鍵控制點的專人定期巡查制度，把產(chǎn)品隱患消滅在萌芽之中；建立全員的全面質(zhì)量管理制度，強化全員產(chǎn)品質(zhì)量意識；結(jié)合ISO9000認(rèn)證過程，完善崗位操作規(guī)程。