核心區(qū)域重要對比過去未來顧客競爭技術(shù)產(chǎn)品/服務(wù)

顯然，找出新舊對比只是關(guān)鍵的第一步。而要想避免“我明白了”的錯(cuò)誤，對這些對比僅僅做一次討論遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。為了保證對問題面對的程度夠高，以使這些對比被深入了解，我們還需要更多體驗(yàn)性的參與。

“不可避免的經(jīng)歷”包含兩個(gè)方面。注意，第一個(gè)是不可避免。即這種經(jīng)歷對于個(gè)人來說，在客觀上無法避免，同時(shí)意識上也無法回避或者忽視。第二，這種經(jīng)歷必須親自體驗(yàn)。這也許聽上去有些多余，但這種經(jīng)歷確實(shí)不能局限在思想上。它需要涵蓋盡可能多的感覺--觸覺、嗅覺、視覺、聽覺、味覺。正如先前所說，我們從大量的科學(xué)文獻(xiàn)中得知，包含的感覺越多，參與的程度越高，取得的效果就越明顯--學(xué)到的越多，保留的也越多。

我們回到QuadQ公司的案例來解釋。作為一個(gè)CEO，你很擅長找出對比之處，但同時(shí)你也得保證有效的參與。這一條信息值得重復(fù)--要頻繁地強(qiáng)調(diào)。此外，你還需要制造一些無法避免的經(jīng)歷。要怎么做呢？也許從三星電子的CEO身上你能學(xué)到些什么。

三星電子是韓國最大的綜合性企業(yè)旗下的子公司。在韓國，三星電子是一家在很多方面都領(lǐng)先的電子產(chǎn)品公司。它以消費(fèi)者為導(dǎo)向，占有最大的市場份額，產(chǎn)品質(zhì)量極佳。公司習(xí)慣于用特定的方式經(jīng)營。很多產(chǎn)品的經(jīng)營和銷售在韓國行之有效，但到了美國后卻并不順利。他們的CEO深信三星在海內(nèi)外應(yīng)該以不同方式經(jīng)營，但是這一點(diǎn)卻并沒有被韓國的高管們所理解。因此這位CEO就創(chuàng)造了一次無可回避的經(jīng)歷。他讓50多個(gè)高管乘上飛機(jī)，一起去參觀美國的商鋪。

對比是驚人的。韓國的電子產(chǎn)品在小商店中出售，而美國則是在大型商場里。在韓國，三星電子的產(chǎn)品都陳列在最好的銷售架上，而在美國，卻被放置在清倉處理庫內(nèi)，不僅處在行業(yè)領(lǐng)先者如索尼之后，甚至不如二級制造商松下。三星的管理者們看到他們的產(chǎn)品陳列的場所，用手擦拭著產(chǎn)品上的灰塵，聽著顧客們興奮地討論著競爭對手產(chǎn)品的特點(diǎn)，品嘗著競爭對手在美國的領(lǐng)先地位所帶來的嫉妒。三星品牌在韓國國內(nèi)備受尊崇，在美國的上流社會卻不是。