核心區(qū)域重要對比過去未來顧客競爭技術產品/服務

顯然，找出新舊對比只是關鍵的第一步。而要想避免“我明白了”的錯誤，對這些對比僅僅做一次討論遠遠不夠。為了保證對問題面對的程度夠高，以使這些對比被深入了解，我們還需要更多體驗性的參與。

“不可避免的經歷”包含兩個方面。注意，第一個是不可避免。即這種經歷對于個人來說，在客觀上無法避免，同時意識上也無法回避或者忽視。第二，這種經歷必須親自體驗。這也許聽上去有些多余，但這種經歷確實不能局限在思想上。它需要涵蓋盡可能多的感覺--觸覺、嗅覺、視覺、聽覺、味覺。正如先前所說，我們從大量的科學文獻中得知，包含的感覺越多，參與的程度越高，取得的效果就越明顯--學到的越多，保留的也越多。

我們回到QuadQ公司的案例來解釋。作為一個CEO，你很擅長找出對比之處，但同時你也得保證有效的參與。這一條信息值得重復--要頻繁地強調。此外，你還需要制造一些無法避免的經歷。要怎么做呢？也許從三星電子的CEO身上你能學到些什么。

三星電子是韓國最大的綜合性企業(yè)旗下的子公司。在韓國，三星電子是一家在很多方面都領先的電子產品公司。它以消費者為導向，占有最大的市場份額，產品質量極佳。公司習慣于用特定的方式經營。很多產品的經營和銷售在韓國行之有效，但到了美國后卻并不順利。他們的CEO深信三星在海內外應該以不同方式經營，但是這一點卻并沒有被韓國的高管們所理解。因此這位CEO就創(chuàng)造了一次無可回避的經歷。他讓50多個高管乘上飛機，一起去參觀美國的商鋪。

對比是驚人的。韓國的電子產品在小商店中出售，而美國則是在大型商場里。在韓國，三星電子的產品都陳列在最好的銷售架上，而在美國，卻被放置在清倉處理庫內，不僅處在行業(yè)領先者如索尼之后，甚至不如二級制造商松下。三星的管理者們看到他們的產品陳列的場所，用手擦拭著產品上的灰塵，聽著顧客們興奮地討論著競爭對手產品的特點，品嘗著競爭對手在美國的領先地位所帶來的嫉妒。三星品牌在韓國國內備受尊崇，在美國的上流社會卻不是。