2 創(chuàng)造一次效果顯著而又無法逃避的經(jīng)歷。

3 把這次經(jīng)歷集中在你認為核心的對比上。不要讓復雜性沖淡了效果。

4 確保這次經(jīng)歷中包含了盡可能多的感受。很少有什么能替代這種生動且全心參與的行動。

5 能從實際上確保人們不能輕易回避體驗，而且從眼睛(耳朵、鼻子、嘴巴、手)上要受到?jīng)_擊。

更多的例子

讓我們提供一些更加貼近生活的例子來進行進一步闡述，同時鞏固好突破第一道障礙的關鍵方法--對比和面對。

不久之前，一位叫湯姆·亞歷山大(Tom Alexander)的同事接管了惠普的一個大工程。他的任務就是幫助惠普生產出成本為49美元的打印機，以使零售價控制在100美元以下。任務聽上去簡單，但事實上惠普最便宜的打印機成本也需79美元。更重要的是，這個項目從概念到進入商店需在三年完成，比惠普的最快紀錄還要快18個月。幾乎所有的工程師都說這不可能辦到。為什么呢？“我們之前從來沒有做到過，而且連我們都無法完成的話，還有誰能做到？”此外，惠普一向以高品質著稱，這在很大程度上幫助公司取得了打印機市場的統(tǒng)治地位。但是高品質往往伴隨高成本，雖然此前顧客們愿意為高品質買單。

然而，利盟(Lexmark)推出了一款100美元以下的打印機，使得市場份額翻倍，達到14%?；萜盏墓こ處焸儏s說利盟的這款打印機肯定虧本，因為惠普都不能制造出49美元的打印機，利盟肯定不能。

湯姆·亞歷山大是如何提供有效對比和面對的機會，以使員工們突破障礙了解到變革的需要的呢？他又是如何既頂住競爭對手利盟的威脅，同時還抓住增長的機會？極富創(chuàng)意地，他拿了一臺惠普的打印機，把它放在房間的中央，然后將自己逾200磅的體重“堆”在上面。對比是什么？一臺250美元可以當踏凳的惠普打印機和一臺普通的打印機。不管怎樣，沒有幾個顧客會想：“我不想要一臺售價100美元的利盟打印機，我需要的是250美元的惠普打印機，因為可以當踏凳夠到更高的架子”。哪些相關的工程費用和原材料是花在這臺打印機的堅固方面，以使它能當作踏凳，承載一個200多磅重的人呢？這一招帶來了強烈的對比。