湯姆·亞歷山大又是如何創(chuàng)造無可避免的經(jīng)歷的呢？他靜靜地站在房子的中央。員工們可以看到他，可以聽到他站在那兒時周圍的靜寂，甚至能感覺到打印機的堅固。

在鴉雀無聲的環(huán)境中站立良久后，工程師們明白了。通過這個辦法，湯姆突破了第一道障礙從而使員工們看到了變革的需要。瘋狂，你們會這么說。但是結(jié)果更瘋狂?；萜樟⒓丛谶@個工程上投入10多億美元(其中1億2 500萬美元用于研發(fā)，9億用于生產(chǎn)，2億用于市場營銷)。取得的結(jié)果令人嘆為觀止。2002年新的生產(chǎn)線建成后，惠普就增加了20個點的市場份額。而到了當年的第四季度，惠普的銷售額增長12%后達到56億美元，利潤額更是增長了將近15%。

讓我們再看一個極具啟發(fā)性的例子。20世紀90年代，在擁有世界最大市場的美國，增長最快同時盈利也最多的交通工具就是全型卡車和SUV(運動型多功能車)。豐田美國公司的高管們觀察到了這一點，希望能抓住這個機會，在8缸引擎的全型卡車上大展身手。但日本總部的高管們卻并不認可這樣的機會。他們認為買這些卡車的顧客一般為建筑工人、大牧場主、大農(nóng)場主--而不是豐田公司的傳統(tǒng)顧客，而豐田的客戶群主要是中產(chǎn)階級。無論是使用PPT陳述還是Excel數(shù)據(jù)表格，都無法幫助日本的高管們看到變革的需要。那么美國的豐田高管們又是如何突破這個頑固的思維障礙的呢？

答案源于美國的橄欖球比賽。為了顯示對比，他們把日本總部的高管們帶去看達拉斯牛仔隊的橄欖球比賽。任何看過美國大學聯(lián)賽或?qū)I(yè)橄欖球賽的人都知道，比賽前的兩三個小時會舉行什么活動：球迷場外野餐會。