球迷們出現(xiàn)在停車場(chǎng)，放下卡車的后擋板，然后燒烤、吃東西、開party。那么從卡車?yán)镱^出來的都是些什么人呢？與日本總部的高管們所預(yù)想的建筑工人、大牧場(chǎng)主不同，出現(xiàn)在停車場(chǎng)的多是中產(chǎn)階級(jí)家庭和個(gè)人。這項(xiàng)對(duì)比通過親身實(shí)踐被深深映入腦海。這些高管們被帶到球迷野餐會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)，看、聽、摸、聞，甚至嘗到這些對(duì)比。這種體驗(yàn)無可回避。

瘋狂。但是結(jié)果更瘋狂。在1999年7月，皮卡(Tundra)剛推出一個(gè)月，豐田公司就售出了8 000臺(tái)。皮卡成為豐田公司首月銷售量最高的車型。此后，其銷量就一路猛增，到2005年已累計(jì)銷售了127 000多臺(tái)。而2007年推出的全新皮卡預(yù)計(jì)銷量將達(dá)到200 000臺(tái)。盡管豐田公司沒有發(fā)布每輛車盈利的數(shù)據(jù)，但是高管們肯定會(huì)承認(rèn)皮卡是盈利最多的車型之一。

綜述

對(duì)比和面對(duì)是突破第一道思維障礙的兩大關(guān)鍵。雖然我們并沒有明確說出來，但你一定能感覺到，要想變革牢固的舊思想，對(duì)舊有的心智地圖必須有強(qiáng)烈的沖擊。最后，讓我們把這一點(diǎn)說得更清晰無誤：一張心智地圖存在得越久，擁有的輝煌越多，從中解放思想所需要的沖擊就越大。

為了證明這一點(diǎn)，來思考一些個(gè)人的、管理上的心智地圖，而不僅限于組織的。大多數(shù)管理者成長(zhǎng)于固定的國(guó)家和文化--德國(guó)、澳大利亞、日本或者印度。他們形成了自己的體系，能成功地聯(lián)系、激勵(lì)、改正、表揚(yáng)、面對(duì)、領(lǐng)導(dǎo)人們。在不得不和來自多個(gè)國(guó)家和文化的人們交往之前，這一套都能行之有效。最近，一位叫艾倫·莫里森(Allen Morrison)的同事和我們一起進(jìn)行了一項(xiàng)研究，回顧這段經(jīng)歷有助于我們提高有效領(lǐng)導(dǎo)的能力，從而在全球化的環(huán)境下與不同國(guó)家的顧客、供應(yīng)商以及雇員們更有效地合作。當(dāng)我們?cè)儐杹碜詺W洲、北美、亞洲55個(gè)不同公司的130多位高管，在幫助他們提高全球領(lǐng)導(dǎo)能力方面最重要和最有影響的經(jīng)歷是什么時(shí)，80%的人給出了同樣的答案。盡管這些高管們彼此差異巨大(不同的國(guó)籍、工作經(jīng)歷、行業(yè)等等)，答案卻有著驚人的一致性。80%的高管認(rèn)為處理國(guó)際事務(wù)最能影響他們的職業(yè)生涯。為什么？