接下來的這個例子能給出答案。不久前，同事艾倫·莫里森和我們一起出差到日本參加一個國際管理會議。三個人中斯圖爾特·布萊克曾經在日本工作和居住過，因此他決定帶我們去傳統(tǒng)的日本餐館吃飯。作為一個對跨國文化十分敏感的人，他在飯前向我們簡單地介紹了當?shù)氐牟宛^和基本禮儀。絕大部分的日本傳統(tǒng)餐館都有相似的入口。由一張薄的拉門和另一邊的入口處組成，拉門由木頭和玻璃制成。滑動裝置在門的底部，也是木制，通常是凸出式。因此他告訴我們進入餐館時要小心踏過滑槽。接著他又提到一個小小的凹進去的房間，叫作玄關。在進去之前要把鞋子脫下。             在找到一個合意的傳統(tǒng)餐館后，斯圖爾特拉開滑門，小心踏入。和斯圖爾特差不多高的艾倫也隨后進入，認真地注意著腳下的滑槽。隨后在場的人都聽見入口處傳來一陣巨響，響徹整個餐館。里面的人都轉過頭來看發(fā)生了什么--哈爾目睹兩個同事輕易地就進去了，決定快一點進入，結果接近6英尺5英寸(約為2米)的身高使他的頭重重地撞在門框上。哈爾差點給撞暈了，巨大的回響使餐館里的人懷疑是不是發(fā)生了地震。

故事最有趣的部分發(fā)生在第二天，三人組又去另一家傳統(tǒng)的日本餐館吃飯，結果又發(fā)生了同樣的事情。哈爾的頭上當時就冒出了一個對稱的腫塊。直到第三次哈爾才記住進門要把頭彎下來。在頭遭受兩次重擊后，哈爾終于調整了他的心智地圖--掌握成功進入傳統(tǒng)的日本餐館的正確方法。

我們很多人都和哈爾一樣，頭腦要受到重大沖擊，甚至還不止一次，才明白應該如何調整原先的觀念--我們曾經的心智地圖。頭上的重擊并不愉快，甚至會傷到我們，但卻是必需的。

不同于短途旅行，國際事務總會遇到嚴重的沖擊。即便在日?；顒又幸矔媾R無法用過去的方法解決的管理問題。我們不可能在賓館的房間里躲上三年，總會有碰到頭的時候--撞得重，還不只一次。正是這些慘痛的教訓使得我們采訪的全球領導者們變革策略。這也是80%的領導者把處理國際事務當作最重要的成長經驗的原因。

這個觀點并不是說每個人都要參與到國際事務中(但如果你想成為一名環(huán)球領袖的話就必須認真思考了)，事實上這個觀點是想說明，要想將過去那些難以改變的心智地圖從腦中移出，由對比和經歷所帶來的痛擊是必需的。這些慘痛的教訓使得我們看到過去心智地圖的局限，同時也幫助我們應對環(huán)境的變化。最后，我們必須擴展和調整我們的心智地圖--也許會一樣的疼痛。