6個月過去了。薩姆比以前更富有同情心，會使用培訓時所教授的言語，還能更迅速有效地解決乘客的問題。他感覺自己取得了一些成就，但是有多少呢？他并不確定?！敖M織里的其他人怎么樣呢？”他問自己，“他們也像我一樣努力工作嗎？”在他所在的工作組里，薩姆知道自己屬于少數派。大部分人沒有把“乘客第一”當回事?！笆俏宜诘墓ぷ鹘M比較特殊呢？還是其他絕大多數團體都是這樣做的呢？我的努力有沒有對乘客造成影響？乘客滿意度上升了嗎？”薩姆不知道事情進展到了哪一步。他開始迷茫。不管怎么說，他為什么還要繼續(xù)前進呢？

正如薩姆的問題所揭示的，他關心個人和公司所處的狀態(tài)。他想知道自己走了多遠了。他感到自己取得了進步，但是不知道進步有多大，剩下的部分還要付出多大的努力。他也想知道公司走了多遠。薩姆不希望自己是在孤軍奮戰(zhàn)。他知道個人福利(更加穩(wěn)妥的未來)很大程度上取決于組織的福利(更好的財務業(yè)績)，也明白單憑個人努力無法達到組織的理想結果。如果其他人不做類似的事情，不取得類似的成就，薩姆就無法享受到他所相信能得到的福利。

遺憾的是，對于薩姆之前“乘客第一”的行為，沒有任何標準能用于對乘客滿意度進行測量。在新的戰(zhàn)略啟動之前，不管是薩姆還是老板，都不太清楚此前乘客對薩姆的滿意度。更為遺憾的是，啟動新戰(zhàn)略之后也一直沒有采取任何方式測量乘客滿意度。薩姆感覺氣沖沖走開的乘客減少了，微笑著說謝謝的乘客增多了，但是和這么長的時間相比，這些變化實在是太過細微，以至于很難形象地發(fā)現和記住這些區(qū)別。

不過基于YAA的公司管理水平，還是進行了一些基礎測量。比如，公司有一些措施用于計算變革前每千名乘客的投訴率。事實上，作為這方面表現最差的航空公司之一，這就是促進“乘客第一”變革的關鍵。公司的高管們記錄了最近幾個月每千名乘客的投訴率。他們還記錄了?？蛡兊闹貜惋w行，以此作為乘客滿意度的重要測量依據。最后，高管們甚至在變革初期和最近都邀請了外面的咨詢公司對乘客滿意度進行調查。