再之后，新集每年遴選出若干名生產(chǎn)、經(jīng)營、管理骨干人員，不僅授予“關(guān)鍵崗位突出人才”榮譽稱號，而且物質(zhì)獎勵也十分豐厚：每人每月享受加薪30％崗位工資的待遇；企業(yè)建立人才獎勵基金，經(jīng)董事會批準(zhǔn)，從噸煤提取0?5元作為獎勵和激勵而用；同時配套實施多元化價值工資分配制度，將人員工資具體分為崗位價值工資、人才價值工資、企業(yè)效益價值工資，揚棄不問技能高低、人才價值大小、貢獻(xiàn)多少、一切以工齡長短來確定工資標(biāo)準(zhǔn)的“大鍋飯”工資制度。

激勵是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。一個現(xiàn)實的牌局中，我們也許不能決定自己是否拿到一手好牌，但依舊可以決定如何出牌。從花家湖小劉礦長，到新集總經(jīng)理，劉誼賞罰分明，而如何掌握好適度原則，他也頗費心思。事實證明，在深諳獎懲之道的領(lǐng)導(dǎo)手下工作，總是能令人心情舒暢、意氣風(fēng)發(fā)、斗志昂揚的。因為他們得到了應(yīng)有的尊重和認(rèn)可，他們的價值得到了應(yīng)有的評價。這是想干大事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須明白的規(guī)律性道理，然而可惜的是，許多領(lǐng)導(dǎo)者并不愿意認(rèn)可這個道理。

以情動人：辭謝老專家

新集人忘不了那些為建設(shè)新集嘔心瀝血的老專家們：為劉明善找到開發(fā)新集專門人才的戴翊民，與劉明善一起出生入死的周慶富，退休后來到新集謀劃構(gòu)造的譚延燁，挑起新集礦第一任總工擔(dān)子的廖多蓀，掌管新集經(jīng)濟(jì)、人事大權(quán)的李祥，打井專家陳明華，肩負(fù)籌資和財務(wù)運轉(zhuǎn)重任的王化田和周滿珍……

雖然這些老專家們都很支持新總經(jīng)理的工作，但吐故納新是自然的規(guī)律。從年齡上講，七十多歲還在班子里，確實不合時宜。一方面他們已不適合辛苦工作，確實需要休養(yǎng)生息、享受天倫之樂；另一方面公司領(lǐng)導(dǎo)班子人員很少，且已出現(xiàn)斷層，老的太老，新的太嫩，既不利于眼下公司的變革，也不利于未來的發(fā)展，更不利于新集的人才的使用與培養(yǎng)。如何解決這一問題，劉誼頗費思量。但，人情大不過制度，理性戰(zhàn)勝了感情，1999年，劉誼在得到北京總部的支持后，決定陸續(xù)辭謝老專家。

這些老專家、老員工，大多是退休后追隨劉明善來到新集的，他們是有功之臣。善待功臣是為人之道。新集公司決定：①今后，老專家生病，醫(yī)療費由新集出；②每年老專家都可以帶家屬到國內(nèi)外旅游一次，時間不限，費用由新集承擔(dān)；③重大慶?；顒踊蚵≈貓雒?，老專家一定被請來現(xiàn)場。

現(xiàn)在，這些老專家們，不僅享受了以上承諾的待遇，而且，還能不定期地到合肥參加公司為他們組織和舉辦的各種培訓(xùn)班，如書法班、茶道班等，生活充實而又愜意。

他們感謝新集的新領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)心新集的發(fā)展，熱愛新集的一草一木，他們永遠(yuǎn)在心里祝福著新集！就這樣，劉誼上任后，跨過了一個又一個的坎，解決了一個又一個的難題，完成了新集鼎革維新的第一個使命。

轉(zhuǎn)航：收縮戰(zhàn)略

彼得?圣吉在極力倡導(dǎo)的《第五項修煉》中，有一項核心的修煉是改善心智模式：不斷探尋與質(zhì)疑在既往經(jīng)驗中對環(huán)境所做出的假設(shè)。新集經(jīng)營的環(huán)境和狀況正在變化，而接任者劉誼能否感知到這種變化？能否改善自己的心智模式應(yīng)對未來？是否會沿用甚至陶醉于以往經(jīng)驗和模式來應(yīng)付危機？

企業(yè)界仍然普遍停留在多元化經(jīng)營能夠帶來許多好處的思維層面，鮮有發(fā)現(xiàn)多元化背后陷阱的。特別是對于兼并重組而形成的多元化，處處都是陷阱的問題更是看不清楚。麥肯錫咨詢公司曾對公司重組做過一次大規(guī)模調(diào)查，結(jié)論發(fā)人深?。褐亟M10年后只有四分之一的公司獲得成功。究其原因，重組各方文化不能融合是關(guān)鍵因素。20世紀(jì)80年代埃克森公司并購高科技企業(yè)而未考慮公司文化差異，導(dǎo)致了“?？松k公系統(tǒng)”項目失??；20世紀(jì)90年代巴黎迪斯尼樂園過于注重美國文化而忽略歐洲文化背景，造成經(jīng)營上的舉步維艱……