至于此種顛覆，一個主要目的“就是讓成熟的區(qū)域中心享有包括人員安排、投資以及專業(yè)化施工等多方面的權利”。而調整后的萬科總部要做“戰(zhàn)略總部”，著重于“創(chuàng)新研發(fā)、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務安排”等事項。

鑒于王石和萬科管理層的系列化動作，輿論稱之為“相當于重新來過，權力重新分配了一遍，無數(shù)的崗位要重新設置，無數(shù)的職位要重新安排，不被涉及的人極少”。而萬科高層也表示，“萬科現(xiàn)在所做的一切事情都是為了未來的戰(zhàn)略目標，是一種長期的戰(zhàn)略安排。”“我們要拉長和對手之間的差距?！?/p>

也許萬科的自信是有理由的。因為它們的模式之變，并沒有改變?nèi)f科人信奉制度和規(guī)則的忠誠。

3．制度成長真的很美

體制或是制度訂得的再好，如果不能徹底執(zhí)行，就是一紙空文，是一種假制度。

從1988年萬科實行股份制改革后，王石一直肩挑董事長和總經(jīng)理雙職。1999年2月，鑒于集團業(yè)務架構調整的完成和職業(yè)經(jīng)理隊伍的成熟，王石辭去公司總經(jīng)理職務，由姚牧民出任，郁亮為公司常務副總經(jīng)理兼財務負責人。兩年之后，郁亮成為總經(jīng)理，業(yè)內(nèi)稱之為“以一個職業(yè)經(jīng)理人的身份一步步成長起來，是一位典型的職業(yè)領導者和執(zhí)行者”。

萬科的各項制度執(zhí)行起來也像它的管理層新老更替一樣井然有秩。用王石的話說，“制度一個很大的作用，就是讓人和人之間可以用一種穩(wěn)定的方式來相處。大家都知道什么事可以做，什么事應該努力去做，它就減少了沖突、內(nèi)耗，減少了很多發(fā)號施令的必要性。”

王石曾經(jīng)回憶說，深圳初建特區(qū)的時候，很快就形成權錢掛帥、拜金主義、物質至上，而他不能為了賺錢，為了提高物質生活，而喪失人格。因而，不僅自己不能行賄，也不要受賄。

1999年，深圳一個主管城建的副市長出了問題，但卻引起了地產(chǎn)圈的不小騷動。“老總是‘雙規(guī)’的‘雙規(guī)’，住院的住院，出國的出國，失蹤的失蹤?！蓖跏写纬鋈コ燥垼挂灿腥俗哌^來問他為什么能夠在公開場合露面。問話的直覺是，房地產(chǎn)業(yè)出事了，萬科這么大的房地產(chǎn)公司難道沒有一單是虧心的嗎？王石則感慨:“王石不行賄?！?/p>

也有人說，萬科的“固執(zhí)”使它失去了許多業(yè)務機會，但王石并不這么認為。在他看來，遵守規(guī)則的人最輕松。規(guī)范做事，睡得著覺。王石的接班人郁亮說：“我們的職業(yè)化訓練，從不提倡你為了公司利益犧牲個人利益，不會要你拿將來的職業(yè)生涯做賭注。這在不少公司很難做到?！?/p>

可見，規(guī)范自身，才能讓企業(yè)產(chǎn)生更高的效率，讓企業(yè)擺脫對個人的依賴，讓企業(yè)減少波動以及由此而來的附加成本，從而獲得一個健康的成長環(huán)境。

于是，在萬科內(nèi)部，王石認為只有真制度才能塑造出規(guī)則之美。

萬科公司上海分公司是大分公司，在整個萬科公司的業(yè)務中舉足輕重。不幸的是1997年這個分公司的部分高層管理人員發(fā)生了“意外”，導致萬科對上海公司進行大換血。1997年末，萬科從總部派出新的“三駕馬車”，分別任命為上海分公司的正副總經(jīng)理和市場部經(jīng)理，接管已嚴重受損的上海業(yè)務。年輕的新領導班子臨危受命，急赴上海，夜以繼日，重整業(yè)務，成績顯著。然而，一件意想不到的“小事”，卻使得這個剛組成的領導班子差點解體。