1998年初,上海分公司一個銷售主任，大年三十飛到萬科總部討“說法”，投訴上海分公司違反人事制度把他解雇了。原來，這個當?shù)氐匿N售主任同總部剛派過去的銷售經(jīng)理發(fā)生了嚴重的工作沖突，銷售經(jīng)理征得一同派來的正副總經(jīng)理同意后，解雇了這名銷售主任?？墒沁@名被炒的主任認為：上海分公司違反了萬科公司的制度。因為萬科的人事制度是：基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應(yīng)該是降職，如果降職后仍然表現(xiàn)不好，才能將其辭退。

公司調(diào)查表明，上海高層違反程序。然而銷售經(jīng)理卻要挾：如果總部撤銷已做出的炒人決定，他就辭職。

對此，王石的決定出人意料：上海公司領(lǐng)導層收回成命，銷售主任改為降職降薪，接受銷售經(jīng)理辭職。

后來有人說，在這個問題上，王石選擇了一個看似理想主義的解決方案。身為董事長，他實際上擁有審時度勢“暫時回避”制度的特權(quán)。“為了企業(yè)的利益，例外一次又何妨？”只是王石明白，如果一旦使用這種例外一次，制度的約束力便減掉三分，嚴格的“制度”變成了“慣例”；例外兩次，“慣例”成了“指導性意見”；等到第三次例外，制度可以一文不值了。這顯然與王石對制度的尊重，以及由此期望所有人對制度和程序尊重的長遠考慮相違背。

王石的上述做法曾引起了一些高校理論工作者的興趣。他們將此編成教學案例，并設(shè)計了相應(yīng)的教學實驗。他們認為，王石及萬科總部的控制力如此之強，除了制度的完整嚴謹，更重要的是萬科有尊重制度和做事按程序的企業(yè)文化。

結(jié)合現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，國內(nèi)大部分企業(yè)缺的并不是制度，而是制度的執(zhí)行。與之相比，“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業(yè)文化，則確保了制度與規(guī)范在萬科得以自覺和充分落實。

4．期待萬科一百年

此話說起來是如此容易，做起來卻又是如此之難！

有一份權(quán)威統(tǒng)計，證明了市場經(jīng)濟活動中的主體雖然是企業(yè)，但一個企業(yè)也是這些活動中最容易消失的元素。

該項統(tǒng)計顯示，中國目前非國有企業(yè)的存活期約在6年左右，持續(xù)經(jīng)營超過10年的企業(yè)就更加稀有了。其中的原因固然多種多樣，但至少說明了一個事實，企業(yè)的生死頻率是相當高的。而要想打造出一個百年老店，就更不是想象中的易事了。

王石和他的管理團隊就暗自下了這樣的決心：期待萬科一百年！

萬科的一位高層曾說過：“客戶忠誠度決定了萬科是否能成為百年老店。萬科變革的最終目的是為了進一步提高萬科用戶的忠誠度?！逼鋵?，重視客戶關(guān)系早就成為萬科的傳統(tǒng)，但現(xiàn)在的萬科高層從新近的標桿――帕爾迪公司――找到了更好的理論依據(jù)：帕爾迪將近一半的房子都賣給了老客戶或者客戶推薦的親朋。

王石想用真實的數(shù)據(jù)來說明自己。

2002年底，萬科委托蓋洛普調(diào)查公司對萬科所在城市的萬多戶客戶進行了一次滿意度調(diào)查。從調(diào)查結(jié)果看，萬科是成功的――老業(yè)主的整體滿意度為78%，忠誠度為56%；新業(yè)主的整體滿意度為77%，忠誠度為50%。

“當年我們花錢請蓋洛普給我們做客戶滿意度調(diào)查的時候，他們很為難，因為沒有比較，在同行中沒有可比的。后來，他們不得不將我們的客戶滿意度數(shù)據(jù)同高端消費者中的豪華汽車用戶滿意度進行比較，因為豪華汽車的滿意度高一些，結(jié)果表明，我們的數(shù)據(jù)比他們還要好。”當年親身參與過此事的一位萬科高層如此回憶說。至于萬科采取的此種方式，理所當然地又成為中國第一家。