不過，王石對萬科的減法操作卻是從萬科的“務(wù)虛會”拉開序幕的。

1993年1月，萬科管理層在上海召開務(wù)虛會，對自1988年底公開發(fā)行A股以來公司的發(fā)展進(jìn)行了總結(jié)和反思。即使預(yù)感到了房地產(chǎn)整體可能趨轉(zhuǎn)的形勢，王石和萬科管理層仍然正式?jīng)Q定放棄以“綜合商社”為目標(biāo)的發(fā)展模式，提出了加速資本積累迅速形成經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展方針，并確立了城市居民住宅為公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)。

就在房地產(chǎn)在萬科經(jīng)營業(yè)務(wù)中的主導(dǎo)地位取得共識之后，萬科的“減法”戰(zhàn)略也就正式成形。按王石的說法，萬科的“減法”包括三個(gè)方面：一是退出與住宅無關(guān)的產(chǎn)業(yè)，從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中；二是收縮住宅產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線；三是減少房地產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的品種，從房地產(chǎn)多品種經(jīng)營向住宅集中。

隨后的1994年，王石和萬科管理層提出以城市中檔民居為主，減少在房地產(chǎn)上的開發(fā)品種。在這之前，萬科在房地產(chǎn)上的開發(fā)品種包括住宅、酒店、公寓、別墅、商場和寫字樓。此時(shí)王石希望經(jīng)過收縮，使萬科成為一家只經(jīng)營住宅的房地產(chǎn)公司，與那些從住宅產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)而進(jìn)軍酒店和寫字樓的房地產(chǎn)公司形成了鮮明的對比。

到了1995年底，王石再次率領(lǐng)萬科回師深圳，從已經(jīng)開發(fā)住宅項(xiàng)目的13個(gè)城市削減到深圳、上海、天津和北京等幾個(gè)城市。

王石主導(dǎo)的收縮是通過兩種方式來實(shí)現(xiàn)的：

一是賣掉公司。比如萬科原來擁有的銀都系列，它在成都、石家莊、青島都有項(xiàng)目，在收縮的過程中，就把股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了合作方。二是進(jìn)行留守，但不再開發(fā)新的項(xiàng)目。這種方法也是主要的方法，在沈陽、鞍山、大連等城市，萬科都是采用這種方式，直到1999年再次擴(kuò)張。這種適時(shí)的調(diào)整，使得萬科進(jìn)入的城市連成了線，似乎迎合了王石特有的期望。如在北方，沈陽、大連、北京、天津形成了環(huán)渤海的曲線；而長江三角洲的上海、南京、南昌也結(jié)成了一個(gè)整體。

說起這些轉(zhuǎn)變的過程，王石后來有總結(jié)：“一開始的跨地域擴(kuò)張帶有一定的盲目性、隨機(jī)性。所謂的盲目性，就是當(dāng)時(shí)除了把上海、北京作為必須要進(jìn)入的城市之外，對其他的城市都不是很明確，只要有機(jī)會就會往里投。既然是盲目的，投哪個(gè)不投哪個(gè)，也就帶有一定的隨機(jī)性。萬科從13個(gè)城市收縮到4個(gè)城市，為的是集中資源?！?/p>

到1996年底，萬科的“減法”戰(zhàn)略可用如下特點(diǎn)概括：

資源方面：萬科的資源已從13個(gè)城市集中到5個(gè)城市，即資源向三個(gè)直轄市和一個(gè)特區(qū)集中（北京、上海、天津和深圳），再加上由萬科控股的銀都集團(tuán)所在的成都。王石后來回憶說：“我們選擇這5個(gè)城市的主要依據(jù)是：地產(chǎn)綜合價(jià)格指數(shù)、住宅價(jià)格指數(shù)、地產(chǎn)投資規(guī)模、開工面積、商品房占城市建設(shè)比重和個(gè)人購房率?！?/p>

其中，深圳地區(qū)被作為一個(gè)重點(diǎn)。王石認(rèn)為，在全國范圍內(nèi)看，深圳是房地產(chǎn)市場發(fā)育最成熟的地區(qū)，1996年個(gè)人購房率已達(dá)85％，市場也正如萬科1995年第四季度預(yù)測的那樣走出了低谷。當(dāng)時(shí)深圳每年的住宅需求為2萬套，且市場需求每年以15％的速度遞增，萬科的開發(fā)量只占整個(gè)市場的3％，而王石的目標(biāo)份額則是希望達(dá)到10％～15％。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面：開發(fā)重點(diǎn)從寫字樓、商場向住宅轉(zhuǎn)移。1995年，寫字樓、商場占萬科在建項(xiàng)目面積的％，住宅只占％；1996年住宅占到％，寫字樓、商場占到％。如同王石所說：“這一調(diào)整對于萬科今后的長遠(yuǎn)發(fā)展是至關(guān)重要的，也是符合深圳市1996年地產(chǎn)市場的變化的。”

這期間，對于非核心業(yè)務(wù)，王石和萬科管理層堅(jiān)決進(jìn)行了資源重組，直到2001年把辛苦十年打造的名牌零售業(yè)公司――萬佳百貨――全部售予華潤創(chuàng)業(yè)才算告一段落。與此同時(shí)，王石在加法上也做得徹底，只是這時(shí)的“加法”已完全不同于先前萬科進(jìn)行的“加法”之作，其結(jié)果是萬科的土地儲備增長迅速。

正是這種一加一減，萬科的單一地產(chǎn)業(yè)務(wù)調(diào)整基本到位，隨即開始的就是萬科后來的“地產(chǎn)擴(kuò)張”，直到形成中國“第一地產(chǎn)”的高度。