在1992年至1993年之交，萬興在天津市區(qū)拿到第一塊地。按照項目規(guī)劃也是建兩棟寫字樓及裙樓部分的商場。然而，由于受到1995年宏觀緊縮政策的影響，項目蓋到一半便處于停工狀態(tài)。而后，萬科找到日本微笑堂（香港）有限公司進行合作，將原有的規(guī)劃方案改為酒店，并從經(jīng)貿(mào)部取得了涉外酒店的資格。萬科將部分樓體進行抵押，再向日本銀團貸款，成功解決了資金問題，并完成了酒店的建設(shè)。

這時，萬科已經(jīng)逐步深入將大眾住宅作為主營業(yè)務，而且非住宅之外的其他項目都在調(diào)整、精簡；但現(xiàn)在卻又出現(xiàn)了一個涉外大型酒店，另外還新增加了幾千萬美元的負債。調(diào)整的結(jié)果呈現(xiàn)出更深的問題：萬科在天津并沒有抽身出來，而是越陷越深，要繼續(xù)追加投資。另外一棟樓在停了一段時間后，以包租銷售樓花的方式推向市場。這似乎是創(chuàng)新，但后來也同樣發(fā)生問題，等于是萬科在從購房者手中以高利息進行融資，公司能否將寫字樓租出去并不清楚，但是必須按照包租的承諾將利息還給投資者。對于萬科而言，“融資”的利息讓公司根本無法承受。公司希望可以收回已經(jīng)賣出的單位，購房者卻不同意。結(jié)果，直到2005年，最后一單官司才結(jié)束。萬科同樣承擔了高額成本。

最終，公司將這個項目同其他外部資產(chǎn)進行了置換，萬科在承擔銀行負債的同時，還額外拿了億現(xiàn)金換到東麗湖項目所處的地塊。

后來，王石在回憶起這一事件時說：“在數(shù)年的時間中，為什么萬科的天津公司始終用‘虧’、‘巨虧’、‘繼續(xù)虧’來形容經(jīng)營狀況？為什么天津在相當長的時間成為萬科一個很大的包袱？毫無疑問，如果當時我們及時終止錯誤的投資，天津的問題，恐怕早已可以得到解決。”

好在王石要做“減法”的決心更堅定了。

時間進入到了1996年。王石隨即強力實施起了自己一系列的瘦身計劃。其中，頗具代表性的幾大瘦身動作有：轉(zhuǎn)讓揚聲器廠，出售怡寶蒸餾水，轉(zhuǎn)讓銀都股份，出售國企，以及具有標志性符號的萬佳百貨股份等。

2．怡寶，華潤的誘餌

怡寶蒸餾水曾經(jīng)是華南飲用水第一品牌，國內(nèi)最大蒸餾水生產(chǎn)廠家。盡管如此，堅持做減法的王石還是忍痛割愛了。

“怡寶”最早主要生產(chǎn)碳酸飲料。當時，南方市場賣得最好的飲料是礦泉水，并呈北移之勢。但王石判斷，礦泉水之后，一定是蒸餾水的天下。于是，王石主導萬科在1991年買進“怡寶”51％的股份。有評論就此說道：“在1 99 1年的時候，就以收購形式強勢介入水飲料市場，王石的戰(zhàn)略眼光和非凡手法，讓人欽佩?！?/p>

萬科買下“怡寶”時，蒸餾水的產(chǎn)量只有3000噸，是碳酸飲料的一個副產(chǎn)品；萬科買下“怡寶”后，賣掉了碳酸飲料生產(chǎn)線，并從德國買進了蒸餾水生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)過了短短3年時間，王石便將“怡寶”打造成為國內(nèi)最大的蒸餾水生產(chǎn)廠，產(chǎn)量達到10萬噸，市場占有率位居廣東水飲料市場第一名。

隨著“怡寶”蒸餾水至清至純的飲品形象在深圳、廣州、海南以及珠江三角洲其他地區(qū)樹立起來，純凈水市場的發(fā)展前途越來越被企業(yè)所認識，有意愿進入該行業(yè)的生產(chǎn)制造商們明顯增多，中國的蒸餾水市場競爭提前進入到了白熱化。如僅在深圳一地，“怡寶”之后成立的蒸餾水制造廠商就有五家。