“我不再盲目追求高增長，只求把房地產(chǎn)做透。我也不做高檔寫字樓或低檔經(jīng)濟房，只做精品住宅。在確定萬科的合理利潤回報后，不惜工本地把住宅精致化，力求每一個萬科花園都是一座碑。也正因此，萬科集團才逐漸成為房地產(chǎn)業(yè)唯一的全國性品牌，這才是企業(yè)的長遠之道?！边@是萬科創(chuàng)始人王石于2006年3月在媒體上發(fā)表的題為《像造汽車一樣造房子》一文中的感慨。

為王石上述感慨提供了佐證的，即是完成“減法”之后的萬科逐漸顯露出的中國“第一地產(chǎn)”真容！

1．越瘦越猛的萬科

完成“減法”戰(zhàn)略布局之后，外界一度質(zhì)疑起萬科主業(yè)單一的風(fēng)險。王石則非常灑脫地說：“麥當(dāng)勞、可口可樂、沃爾瑪，前者是經(jīng)營連鎖店，可口可樂是經(jīng)營無酒精飲料，而沃爾瑪是連鎖超市，從以上三個企業(yè)看不出專業(yè)化經(jīng)營有什么風(fēng)險，單一主營是否會產(chǎn)生風(fēng)險，主要是看市場，中國的房地產(chǎn)市場剛剛起步，在這樣大的一個市場中就不會有多大風(fēng)險?！?/p>

而在事實上，王石帶領(lǐng)的萬科專業(yè)化調(diào)整帶來的威力，在進行的過程中就開始顯現(xiàn)出來。其中，萬科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)利潤的比例在公司利潤總額的比重就不斷加大，由1992年的％上升到1994年的％，1995年進一步增長到75％以上。而在沒有集中房地產(chǎn)開發(fā)品種的時候，萬科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)只能以年均30％～40％的速度遞增。

在將五花八門的產(chǎn)業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)的同時，就是看家的房地產(chǎn)業(yè)，王石將產(chǎn)品線一縮再縮。在其他房地產(chǎn)企業(yè)還在樂此不疲地尋找現(xiàn)代服務(wù)業(yè)“藍?！钡臅r候，王石則將寫字樓、酒店、商場、保稅倉全面收縮，最終就剩下住宅一個“籃子”了。即使質(zhì)疑王石和萬科的聲音從未間斷過。

結(jié)果是對質(zhì)疑最好的回答。在轉(zhuǎn)型為單純的房地產(chǎn)企業(yè)之后，萬科在3年內(nèi)即成為行業(yè)內(nèi)的“帶頭大哥”。

有一些具體的數(shù)字：

2004年，萬科的營業(yè)收入已從介入地產(chǎn)初期的6000萬元增長到億元，增長了132倍；凈利潤從幾百萬元增長到億元，增長了176倍。

隨后的幾年，萬科業(yè)績則保持了持續(xù)增長的勢頭。

2．“點―線―片”的地產(chǎn)品牌

當(dāng)然，王石的“減法”操作并不是機械性的，過程之中也靈活機動地配合著自己獨特的“加法”之作。

2000年8月及12月，中國華潤總公司先后受讓深圳經(jīng)濟特區(qū)發(fā)展（集團）公司、添發(fā)慶豐（常州）發(fā)展有限公司分別持有的萬科股份51155599股及26920150股，成為萬科第一大股東。華潤集團的入主為萬科的長遠發(fā)展提供了新的空間。

自此，“減法”尚未完成的王石，即拉開了萬科第二輪擴張的序幕，也點燃了萬科全面打造自身品牌的全國之火。

2000年中，萬科先后在國內(nèi)16個城市進行了項目開發(fā)，形成了“萬科地產(chǎn)在中國”的開發(fā)格局。“全國性思維，本土化運作”的跨地域運作模式使萬科與開發(fā)城市之間形成了互動的資源網(wǎng)絡(luò)，項目之間遙相呼應(yīng)，理念、資金、人才的流動共享，使品牌效應(yīng)呼之欲出。

在華潤入主之后，三年不到的時間內(nèi)，萬科兩次順利融資。隨后的王石和萬科，用輿論界的話說：“萬科重新發(fā)起全國攻略，擴張速度之快令人咋舌?！?/p>

而王石則表示：“新股東能夠從市場經(jīng)濟角度著眼，不像以前的那種上下級關(guān)系，對于萬科發(fā)展也能夠更加客觀地進行決策。因為衡量標(biāo)準(zhǔn)由原來的對大股東是否有利而變?yōu)槭欠駥ζ髽I(yè)有利，管理層能夠集中精力去想企業(yè)發(fā)展。同時，華潤推薦的獨立董事起到了很好的作用。”