信息技術(shù)作為現(xiàn)代企業(yè)必不可少的管理工具，已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)管理者認同。但這并不表明信息技術(shù)的內(nèi)在價值就可以隨之釋放。在IT系統(tǒng)實施以及IT與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的深入融合過程中，其中任何一個環(huán)節(jié)的執(zhí)行力不到位，都會嚴重削弱IT的價值。

CIO作為企業(yè)信息化的主要推動者，有必要通過自身領(lǐng)導(dǎo)力的修煉，讓IT在實施以及與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的深入融合過程中真正落地，而能否與各層面人群進行有效溝通，將IT戰(zhàn)略、目標、具體方法、觀念等傳導(dǎo)出去，得到大家的理解和支持，是CIO工作中不可或缺的一環(huán)。

在《CIO戰(zhàn)略角色評價體系》（詳見書中第26頁）的4大類20個項目中，直接涉及"溝通"內(nèi)容的就有7項，足見溝通能力在CIO領(lǐng)導(dǎo)力中的重要地位?，F(xiàn)在，讓我們共同自省一下，我們的溝通是否真的有效，是否達成了以下目標。

我的觀點和提問是否會引發(fā)業(yè)務(wù)部門主管們針對企業(yè)發(fā)展和變革的思考？

在正式場合業(yè)務(wù)主管們會和我討論業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，他們是否也會在非正式場合繼續(xù)和我探討？

我是否有不少與CEO或總裁面對面討論業(yè)務(wù)的機會(正式會議除外)？

我是否能夠使用被業(yè)務(wù)部門普遍認可的術(shù)語和方式來闡釋關(guān)鍵業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的戰(zhàn)略性價值？

我是否已經(jīng)通過一套IT治理流程和業(yè)務(wù)經(jīng)理們定期對IT投資進行討論和決策？

我是否經(jīng)常被咨詢關(guān)于技術(shù)如何幫助實現(xiàn)某些正在醞釀之中的戰(zhàn)略意圖？

我能否有效地把知識和愿景用業(yè)務(wù)語言和業(yè)務(wù)主管們溝通，他們因此可以熟知IT在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中所發(fā)揮的重要作用并心存感激？

溝通以相互理解為基礎(chǔ)和目的，我們一直說要學(xué)會站在他人的角度來考慮問題，但要真正做到這一點，尤其對于技術(shù)管理者來說是相當有難度的。

因為理解了對方并不意味著溝通的成功，溝通的漏斗原理告訴我們，從我所知道的→我想說的→我所說的→他想聽的→他聽到的→他理解的→他接受的→他記住的，最后只剩下10%～30%了。

因此我們強調(diào)，CIO需要有效溝通，不管是對上層的管理者、中層的業(yè)務(wù)部門還是下屬，能否有效溝通不僅是個人領(lǐng)導(dǎo)力的集中體現(xiàn)，也是CIO做任何工作的前提條件和成功的基礎(chǔ)。

文永生IBM公司全球企業(yè)咨詢服務(wù)事業(yè)部咨詢經(jīng)理

給MBA學(xué)生上課時，我常問學(xué)員們同樣的一個問題："你們和自己的上司、同級或下屬有例行溝通嗎？"。雖然大多數(shù)學(xué)生都是企業(yè)的中層管理人員，甚至高層，但是從反饋來看，和下屬保持例行溝通的人少于10%，其中70%以上的溝通都是問題導(dǎo)向的，超過50%的人認為作為管理者管好事情就可以了，例行溝通必要性不太大，但事實果真如此嗎？

哈佛管理學(xué)者羅伯特·卡茨（Robert L.Katz）在其經(jīng)典文章《高效管理者的三大技能》一文中認為，有效的管理者應(yīng)當具備三種基本技能：技術(shù)性技能、人際性技能和概念性技能。作者在該文再版的回顧性評論中對于人際性技能又進行了細分：處理部門內(nèi)部關(guān)系的能力和處理跨部門關(guān)系的能力。對于中層和基層管理者，兩者至關(guān)重要。

要處理好部門內(nèi)外的關(guān)系靠什么？當然是溝通。如何才能確保處理得好呢？那自然是經(jīng)常性的溝通。通過經(jīng)常性溝通來了解重要工作的處理狀態(tài)，傳達對員工在技能、業(yè)績表現(xiàn)等方面的期望，交換對當前工作狀態(tài)和未來發(fā)展空間方面的看法，聽取大家對本職工作的部署、部門管理等方面的意見。

這樣做的好處在于不僅確保了部門內(nèi)部重點項目、事項的可視性以及可控性，同時通過溝通，與員工坦誠地、面對面地交流，認真聆聽員工的聲音，會時常讓員工有一種被理解、被認可、被重視的感覺，在很大程度上可以激勵員工的士氣，引導(dǎo)員工朝著期望的方向努力。這就是很多管理著作中說的"溝通本身就是一種激勵"。