我相信在春節(jié)以后，國美會推出一個完整的電子商務(wù)的新的解決方案。我們的同行蘇寧也在做類似的工作，我相信電子商務(wù)的變化，家電、電子消費品領(lǐng)域也會領(lǐng)先于其他的商品，在電子商務(wù)方面會有一個更快的變化，或者說有一個更快的成長。同行業(yè)進行同質(zhì)化的競爭，勢必會造成嚴重的后果。如何與競爭對手展開差異化的競爭，是國美制勝的一大法寶，具體是什么樣的一個情況呢？陳曉：差異化的競爭和差異化的服務(wù)，實際上是我們2009年轉(zhuǎn)變過程中的一個步驟。我們?nèi)绻麑οM者進行細分的話就會發(fā)現(xiàn)，消費者是由不同的人群組成的。原來的國美是面對所有消費者，對不同的消費者用的是同樣的銷售方式或者服務(wù)的措施。

假如你要把市場做得更細，給消費者的服務(wù)做得更完整的話，就必然要把消費者的人群做細分。細分以后你會發(fā)現(xiàn)，消費者的需求是有很大差異的。而如何滿足這種差異化的需求，那就變成了我們一個差異化的商品，差異化的銷售，包括差異化的服務(wù)，整個一個差異化的體系。

而且差異化實際上可以帶來一個企業(yè)的服務(wù)升級。因為普遍的服務(wù)和差異化的服務(wù)還是有很大區(qū)別的。假如說你能夠把那些特殊服務(wù)做好的話，那么你的普遍服務(wù)一定會上一個層級。

差異化實際上是市場成熟到一定程度的標志。因為所有人的消費需求最后都會出現(xiàn)差別，而能夠滿足不同差別消費者的消費需求的話，實際上是一個零售企業(yè)的最高境界了。

對國美這樣一個全國性、面對所有消費者的企業(yè)來講，最后一定會把它的服務(wù)對象分成不同的等級，然后能夠滿足所有消費者對它提出的消費需求，這就是我們的一個差異化的宗旨。

但是通過差異化我們也找到了另外一些改善公司經(jīng)營業(yè)績的條件，比方說一些高端人群，他們對服務(wù)的要求是很高的，而他對成本的要求并不高，對價格并不敏感，但是他們要求滿足他一些特殊的服務(wù)。也就是說，你具備了這種能力的時候，你就會發(fā)現(xiàn)，對高消費人群的服務(wù)是可以有收益的，而并不是完全免費和無償?shù)摹?/p>

同時，對無償服務(wù)的一些改善，實際上也需要在不同階段提高等級，這個也是通過差異化服務(wù)的形成來改善普遍服務(wù)的途徑。

所以我們的差異化服務(wù)在2009年是開了一個頭，在未來，差異化服務(wù)是國美在改善服務(wù)上的一個很重要的途徑。

先把中國的生意做好，再說國際化在國內(nèi)家電市場這塊，國美的主要競爭對手是蘇寧電器，蘇寧已經(jīng)通過并購的方式進入了日本，那么國美有沒有國際化的計劃？陳曉：當(dāng)然，對競爭對手進行評價也不太合適。但是從我的角度來看這個問題，應(yīng)該說，中國的企業(yè)，特別是零售企業(yè)最大的機會在中國。中國的消費成長是很顯然的，而且是可以看到它的這種階梯狀態(tài)和不均衡的狀況。

也就是說，假如中國的整個消費能力達到一個統(tǒng)一的時候，實際上我們的消費總量會超越美國。所以說，市場的成長空間最大的是中國。中國企業(yè)假如在中國的事業(yè)還沒辦好，就走到國外去，我感覺對國美來講，我們目前的重點工作是如何更深入地挖掘和提高中國市場，使得我們國美能夠為中國13億人口服務(wù)，而不是只服務(wù)于一線、二線的城市人口。我感覺空間巨大，過程也會很艱巨，沒有必要在這個時候考慮國際市場。

國際市場相對來講，像香港和日本，都是一些進行了充分競爭的市場，對中國企業(yè)來講挑戰(zhàn)更大。在沒有把自己的事情做完之前就去跨入到其他的市場，對國美來講目前沒有這樣的打算。國美曾經(jīng)多次表示要提高盈利水平，提升產(chǎn)業(yè)鏈的效率。2009年確實有一系列的舉措來實現(xiàn)這一點。那么到目前為止，這些舉措收到的效果是怎樣的？陳曉：我們前三季度上市公司的業(yè)績報告已經(jīng)發(fā)布了。從這些報告的趨勢可以看到，國美整個2009年轉(zhuǎn)型的結(jié)果已經(jīng)慢慢體現(xiàn)出來了，比方說我們改善單店的經(jīng)營質(zhì)量。從平均單店銷售規(guī)模的提升來看，一、二、三季度已經(jīng)形成了一個很明顯的曲線，正在往上提升，相信第四季度的情況會更理想。

從每平米的銷售情況來看，同樣的上升曲線已經(jīng)形成，包括我們對萬人租金的產(chǎn)出，對人效的產(chǎn)出，這些指標全部是一個正向的曲線，已經(jīng)形成了這樣一個趨勢。四季度的報表出來以后，這個數(shù)字應(yīng)該會得到更明確的體現(xiàn)。

我判斷在2010年這些趨勢都會持續(xù)下去，而這個趨勢的出現(xiàn)，我們等待了很久。因為家電零售行業(yè)前幾年基本上這個數(shù)字是往下走的。唯獨在2009年，這個數(shù)字開始回升了，而且它又是在金融風(fēng)暴這樣一個背景之中。所以我感覺我們的轉(zhuǎn)型已經(jīng)被證明是成功的了，當(dāng)然，我們的轉(zhuǎn)型還有很多工作要做。

辛苦，是因為你認真了對于自己一手創(chuàng)立起來的永樂，當(dāng)它要跟別的企業(yè)合并的時候，難免都會有一些異樣的想法，當(dāng)永樂與國美合并的時候，陳曉是一個怎樣的態(tài)度，又是以怎樣的心情來面對這個變化的？陳曉：實際上，做一個企業(yè)可以打很多比方。你希望你的子女未來會怎么樣？是富裕了呢，還是說他有更好的能力服務(wù)社會，繼承你的理念為整個市場服務(wù)？對我來講，可能永樂更像這樣一個東西，它成長了，成長以后我們希望它變成什么樣的東西呢？我們希望它變成對社會有更多貢獻的一個企業(yè)。

當(dāng)時和國美的合并也是基于這樣的一個理念，讓整個事業(yè)的平臺可以更大。當(dāng)然，今天這個品牌實際上在上海存活得也很健康，同時它和國美合并以后，這種互補的作用和效果也慢慢體現(xiàn)出來，這和我當(dāng)初的初衷還是吻合的。曾經(jīng)有一位永樂的員工這樣評價陳曉：“你可以找到比永樂更好的企業(yè)，但是你很難找到比陳曉更好的老板?！边@是一個管理企業(yè)文化方面的問題。做老板、做企業(yè)，做到讓員工敬重、敬佩實際上是一個企業(yè)家最高的追求和終極的目的，顯然陳曉業(yè)已達到了這個標準。而今，作為國美的掌門人，他又用一種什么樣的文化來管理國美呢？陳曉：這些員工的感嘆，可能是有感而發(fā)。就我的理解來講，企業(yè)要有一個合理的機制，要有利益分配的均衡性。實際上回到我們2009年年初的時候，我們就提出了“命運共同體、事業(yè)共同體、利益共同體”這樣一個概念。因為當(dāng)初永樂的一部分員工是和這個企業(yè)的利益完全掛鉤的，就是說企業(yè)的成長過程，也就是這些員工的成長過程，同時，企業(yè)的財富積累過程，也是員工的財富積累過程，有這樣一個機制在里面，所以這個員工會說，可能別的企業(yè)更好，但是這種企業(yè)的分享機制并不多見。