那么大概在什么樣的情況下，做這件事情才算是一個初步的成功，或者說聯(lián)想也可以算是一個移動互聯(lián)網(wǎng)公司了呢？柳傳志：這個數(shù)字已經(jīng)非常明確了，就是100萬臺才30億人民幣，我們?yōu)檫@30億人民幣，能下這么大力氣嗎？肯定是不會的，所以這100萬臺只是說我們上了一個最小臺階的成果，可能我們算一步登上了這個臺階而已。我認為這個產(chǎn)品本身不是轉(zhuǎn)型，但是它實際上在銷售方式和其他的合作方式上，還是有一定變化的，畢竟也是走了一條新的路，不能是從這條路徹底轉(zhuǎn)向另一條路，但是它總有某些東西是新的。在這種情況下，100萬臺就是邁上這個新臺階的一種方式的第一個很小的一步，登了這一步以后，能讓我們登更大的步子，就是這個表態(tài)而已。具體的數(shù)字什么的，我想最好還是由元慶，由CEO來說更合適一些，大家都可以非常明顯地看出來，這160億美元是我們?nèi)ツ甑臓I業(yè)額，今年我們還會大幅度地增長，而那個只是很小的一塊，它一定要有一個跟這個160億美元比較匹配的數(shù)字，而且能夠成為我們利潤中的一個相當有分量的來源以后，那才逐漸地算是行了，不是現(xiàn)在。

不過這里面可能還涉及到兩點：一個是它的利潤空間可能會比PC業(yè)務更大，另外一個是涉及到端到端的運營，還有后續(xù)的，不光是賣終端的收入。一個戰(zhàn)略的做出需要很精準的判斷和敏銳的嗅覺，聯(lián)想做出向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移這一戰(zhàn)略，是否有考慮過很可能失敗或者效果不盡人意呢？柳傳志：我所謂他們的意思是指聯(lián)想集團的管理層，我是站在董事會的角度考慮的，他們都有計劃，有準備，有上、中、下各種情況。我看他們的計劃，我跟你表態(tài)就是董事會將努力支持他們向最好的方向進發(fā)，具體的內(nèi)容現(xiàn)在肯定不方便說。這個要是說高了要完不成的話，我現(xiàn)在說出來那就是說大話了；但是說低的我又不愿意，反正在此刻我是不方便講的。但是確實就像你說的，當一個大的變化到來的時候，對我們所有的廠家真的是一個重大的挑戰(zhàn)和一個重大的機遇，這時候戰(zhàn)略的制訂就非常重要。在制訂戰(zhàn)略的時候，為這個新的，未來要到來的事情我們要做好充分的準備。是指什么意思呢？就是你如果向某一個方向前進的話，大家都想爭當這個領(lǐng)跑者，但是你領(lǐng)跑的路錯了，或者主流的市場沒有跟著你走，沒有按照你的方向走，這個企業(yè)就要完了。

聯(lián)想對于趨勢的把握，也就是通常所說的“踩點”都“踩”得比較準，包括這次移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的發(fā)布，以及大概十年前，當時聯(lián)想去做互聯(lián)網(wǎng)，其實當時也有過嘗試，當時也是在那種商業(yè)的大背景下，也是一個非常好的時機，但是現(xiàn)在看起來，后來聯(lián)想轉(zhuǎn)向了PC，更多的深耕這一塊市場。現(xiàn)在又來進行移動互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略，跟上一次來說，外界的條件都已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，這次又來做移動互聯(lián)網(wǎng)，是基于什么原因，又帶有怎樣的自信心呢？ 柳傳志：我覺得更多的是我們內(nèi)里的條件發(fā)生了變化。楊元慶作為管理層的主要負責人，以及高層管理的班子比以前要更成熟和有經(jīng)驗了，因為以前在進入多元化領(lǐng)域的時候我們做了一個戰(zhàn)略計劃，也努力地在往前執(zhí)行，但是做好了計劃以后，在做執(zhí)行的時候，我們發(fā)現(xiàn)也許有些條件，能夠?qū)崿F(xiàn)計劃的一些邊界條件我們考慮的不夠充分。因為在當時，我們在主行業(yè)方面受到了戴爾的巨大擠壓，楊元慶本人應該用很大精力去應付這些事情，同時又開辟了新的領(lǐng)域，假定他在新的領(lǐng)域沒有這么多精力來安排的話，就需要授權(quán)，到底需要授予什么樣的權(quán)力，這些事情是不是能夠很好地安排好，其實跟今天相比，那時候是有差距的。

到新的領(lǐng)域去摸索很多人或許對聯(lián)想集團很熟悉，平時都能用到它的產(chǎn)品，但對聯(lián)想控股的認識估計就沒那么多了。我們來談談聯(lián)想控股，去年聯(lián)想控股宣布進入直接投資這樣一個領(lǐng)域，做直投，這樣的轉(zhuǎn)變是很大的，實施之后，有什么成效或者說經(jīng)驗呢？柳傳志：應該講，如果要講轉(zhuǎn)身的話，聯(lián)想控股作為聯(lián)想集團母公司的一個轉(zhuǎn)身——一個大幅度的轉(zhuǎn)身。就是由原來只有聯(lián)想集團、神州數(shù)碼這樣一個業(yè)務，變成一個投資控股類的公司。進入到新的領(lǐng)域，這個成功倒真的是對我們至關(guān)重要的，因為聯(lián)想控股做投資和房地產(chǎn)領(lǐng)域，特別是投資領(lǐng)域做了有將近十年的時間。在這十年之中，由做GP，組織各種投資人的錢去投入，到現(xiàn)在開始大規(guī)模地回報回來，給了我們兩個方面非常重要的、想要得到的東西。一個就是資金的回報，也就是收獲了，賺到錢了，這個賺的錢為什么很重要？因為對于聯(lián)想集團來說，它是我們控股下面一個主要的子公司，當它面臨著有巨大的技術(shù)投入、研發(fā)投入，要向一個新領(lǐng)域進發(fā)的時候，作為它的大股東，我們現(xiàn)在占著他們43%的股份，作為一個大股東的態(tài)度是非常重要的。如果我們僅靠這一家“吃飯”，動作就會相對非常保守，這是誰都可以理解的。

第二就是我們把在聯(lián)想集團工作當中得到的企業(yè)管理經(jīng)驗，運用到了投資中間去，幫助了被投企業(yè)的增長，使得被投企業(yè)本身能夠發(fā)展得更快，才使我們的回報更好。這個過程使得我們驗證了到底企業(yè)應該怎樣做。我們對聯(lián)想集團總結(jié)的哪些東西是有一定普適性的，哪些東西是只適應聯(lián)想集團的，對一些企業(yè)應該怎樣管理等等，這個為什么重要？因為我們要進入直投的時候，需要這兩方面的經(jīng)驗，一個是得有錢，當我們投出去，做投資賺回來的錢進入我們的核心資產(chǎn)投入；第二就是我們新投進的行業(yè)領(lǐng)域是不賣的，是我們自己經(jīng)營的，我們要有很好的經(jīng)營管理方式，所以這兩塊是我們在做新的戰(zhàn)略里面的一個鋪墊工作。作為聯(lián)想控股的董事長，柳傳志在業(yè)務上肯定都是要參與的，而且還是一個剛剛轉(zhuǎn)型，正在學走路的企業(yè)，家長不領(lǐng)著走是不行的。柳傳志：這一塊的業(yè)務我是要參加的，因為這又是一種全新的做法。聯(lián)想集團方面因為一切基本上走向了快速跑道的軌道，只不過現(xiàn)在是在遇到新技術(shù)發(fā)展的時候應該怎樣處理的問題，這些我相信CEO和他的團隊，他們都能夠很好地發(fā)展、處理，我頂多是提一些在旁邊看到的意見而已。即使我的意見和他們不一致，我也不會去進行干預，但是如果他們的做法董事會都認可的話，那就要想盡辦法給予支持，這種支持本身就是怎么樣既能讓投資人滿意，又讓員工滿意，從這方面進行支持。

聯(lián)想控股進入到新領(lǐng)域的這些業(yè)務本身我也不熟悉，都是要摸索的。我只能說我們是個一般企業(yè)，就是原來聯(lián)想電腦的管理經(jīng)驗，有投資類的經(jīng)驗，投入到不同的領(lǐng)域企業(yè)里面，有那些企業(yè)管理的局部性經(jīng)驗。今天要建一個新的核心資產(chǎn)的領(lǐng)域，應該怎樣做，這些事情都要我和我的幾位同事在一起不斷地摸索，不斷地研究。企業(yè)老總，通常都是很忙的。在精力分配方面，柳傳志曾在剛復出的時候提到，當年他花60%的精力在聯(lián)想集團，現(xiàn)在聯(lián)想在財報上已經(jīng)能看出來是呈一個上升的勢頭，新的戰(zhàn)略也發(fā)布了，這是否意味著以后他會花比較少的時間在這個上面了呢？柳傳志：肯定會少很多吧。在當初實際上剛一開始的時候，那幾個月都不止60%了，但是到后來就會逐漸地減少，慢慢走上軌道以后，我就完全作為一個董事局的非執(zhí)行主席來工作。這樣的話，真的就變成是“多幫忙、少添亂”。這樣的話，對聯(lián)想集團投入的精力會大幅度減少，在聯(lián)想控股這方面會加強一些，慢慢的等到我們說的“把大血管對上”，業(yè)務開展的方式慢慢走上正軌。因為每一塊領(lǐng)域都有每一個領(lǐng)域的團隊，我對他們的人有了更深刻的了解，對他們的做法都了解了，各個板塊文化的形成，肯定各個文化是相同的，這些慢慢的我就又會往下退了。