何伯權(quán)當(dāng)年也是創(chuàng)業(yè)者，很容易對(duì)所投資的人表示同情，而且一直以隨和包容深受下屬愛(ài)戴，他一度很難作出換人的決定。最終他還是找來(lái)當(dāng)時(shí)的CEO勸說(shuō):“假如你不離開(kāi)公司又做得不好，那你原來(lái)的投資可能會(huì)損失掉；如果你離開(kāi)而股份保留，讓更有能力的人幫我們賺錢(qián)豈不是更好？”對(duì)方同意退出后，何伯權(quán)“點(diǎn)將”由舊部陳斌出任CEO，并讓后者掏錢(qián)認(rèn)購(gòu)一部分股權(quán)，他說(shuō):“我要找一個(gè)合作伙伴來(lái)當(dāng)CEO，他也必須要投錢(qián)進(jìn)來(lái)，用自己的行動(dòng)去驗(yàn)證這個(gè)項(xiàng)目的可行性?！边@是他一貫的原則。

陳斌北大畢業(yè)后留校干了一年行政工作，1991年何伯權(quán)到北大為“今日”征名并招兵買(mǎi)馬時(shí)，發(fā)現(xiàn)他正是“我們需要的人，過(guò)來(lái)就去參加組建華東分公司”。陳斌遂向校方提出辭職申請(qǐng)，卻并未獲批，直到當(dāng)年9月他才南下廣州加盟樂(lè)百氏，隨后被派到上海分公司，還擔(dān)任過(guò)何伯權(quán)的秘書(shū)。2000年，陳斌出任華北事業(yè)部總經(jīng)理，在鼎盛時(shí)他管理的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)達(dá)到10億元規(guī)模。2003年，在何伯權(quán)等5位創(chuàng)始人離職兩年之后，陳斌也揮別樂(lè)百氏。沒(méi)想到兩年后，他又與何伯權(quán)共創(chuàng)大業(yè)。

“我喜歡把不確定的東西變得確定?！标惐笳f(shuō)，“從2005年到2007年，鉆石在線銷(xiāo)售都還是一項(xiàng)很不確定的生意，但我接受了這種挑戰(zhàn)?！痹跇?lè)百氏十幾年來(lái)積累的經(jīng)驗(yàn)讓陳斌信心十足，他提出以“賣(mài)水的理念來(lái)賣(mài)鉆石”，并首創(chuàng)“網(wǎng)絡(luò)+體驗(yàn)中心+實(shí)體店”的模式，在北京、上海、無(wú)錫等地開(kāi)設(shè)“體驗(yàn)中心”，重在展示產(chǎn)品而不是銷(xiāo)售；在北京建外SOHO寫(xiě)字樓，上海的港匯廣場(chǎng)、華旭國(guó)際大廈等地開(kāi)設(shè)多家實(shí)體店。這是陳斌為鉆石網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售模式本土化所作出的努力，雖然與馬云花費(fèi)多年試圖解決電子商務(wù)的誠(chéng)信、物流、支付體系等問(wèn)題所走的路徑不同，但不失為另一種探索。

2008年2月，九鉆網(wǎng)獲得了KPCB(凱鵬華盈)、啟明創(chuàng)投、清科集團(tuán)和雷派波特集團(tuán)4家投資商共1000萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資。成功融資后的第二天，陳斌找到何伯權(quán)說(shuō):“我的任務(wù)完成了，九鉆網(wǎng)需要再找一個(gè)新的職業(yè)經(jīng)理人?！鞭o去CEO之后，陳斌的股份沒(méi)變，依然是九鉆網(wǎng)的第三大股東，依然參與董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策，“只是找了一個(gè)更好的執(zhí)行者來(lái)推進(jìn)這件事情”。陳斌認(rèn)為，他更有興趣做何伯權(quán)正在做的事情，找合適的項(xiàng)目做投資。

林毅是陳斌的繼任者，在他的帶領(lǐng)下，2008年九鉆網(wǎng)的銷(xiāo)售額達(dá)到7000萬(wàn)元左右，除了沿襲“網(wǎng)絡(luò)+體驗(yàn)中心+實(shí)體店”的模式外，九鉆網(wǎng)還成立了設(shè)計(jì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，這不僅顛覆了傳統(tǒng)珠寶店款式少、更新慢的劣勢(shì)，而且能根據(jù)消費(fèi)者選好的鉆石和鉆托提供個(gè)性化服務(wù)。林毅說(shuō):“我們不只是在設(shè)計(jì)鉆石，其實(shí)也是在設(shè)計(jì)一種優(yōu)雅的生活方式。”

對(duì)于何伯權(quán)而言，不管CEO如何變化、管理團(tuán)隊(duì)如何更新，他始終對(duì)投資與管理的邊界把握得十分明確，絕不會(huì)取代管理團(tuán)隊(duì)親自上陣指揮。畢竟，他早已轉(zhuǎn)型為投資人了。