所謂拍板,就是要從各種可供選擇的方案中權衡利弊,然后取其一。拍板的過程,實際上是方案選優(yōu)的過程,有比較才有鑒別,而進行比較,則必須有兩個以上的方案作前提。如果只有一個方案,就無法比較,也就無所謂選優(yōu),也就難以權衡利弊得失,片面性和失誤就很難避免。所以,領導者在決斷時,首先要看看是否有兩個以上方案可供選擇。如果有,決斷才能開始;如果只有一個方案,就不能拍板,這應當成為決策的一條重要原則。
凡屬重大決策,都要涉及許多部門和行業(yè),要滿足多方面的標準和要求。有時從這個目標或部門的角度來看可能是最佳方案,從另一個目標或部門的角度來看則未必理想。所以領導者在決斷時,要從決策目標的總體要求出發(fā),綜合評價方案的優(yōu)劣,爭取實現多標準優(yōu)化。
具體方法是:如果一個方案不僅從某一標準看是優(yōu)化的,而且與其他標準也不抵觸,就可以認為該方案是優(yōu)化的;如果一個方案達不到多標準中的任何一個,這個方案就該被否定;如果沒有一個符合一切標準的方案,那么就選擇那種能滿足某些主要標準的方案,不必過分求全。而且在一項重要決策中,往往充滿著許多矛盾。如何使這些矛盾得到統(tǒng)一、平衡和協(xié)調,就檢驗著領導者處理復雜矛盾的領導藝術。
如前所述,不同方面的可行性之間就存在著矛盾。如科學技術上可行,也許經濟上不可行;經濟上可行,政策又有問題;生產上可行,并不等于流通上可行等等。所以領導者在拍板時,要整體、全面地考慮,在分析內部、外部條件時,既要注意物的因素,更要重視人的因素;在衡量決策所要達到的結果時,既要考慮經濟效益,又要關心社會效益;在處理系統(tǒng)內外的利害關系時,既要關心局部利益,又要照顧到全局和整體利益;在權衡方案的有效性時,既要顧及當前利益,又不能忽視長遠利益等等。
領導決策是一項非常復雜的工作,有時如步入茫茫森林,稍不注意就會誤入歧途。有些領導者把決策目標過分理想化,不切實際地追求一種完美的結果,而在現實工作中的缺陷和不足,以及決策所帶來的某種代價,往往使得他們左顧右盼、躑躅不前。又有些領導者在關鍵時刻不敢決斷,擔心之后會有什么不妥,這種主觀上的自我苛求并非必要,畢竟永遠正確的決策在實際中是不存在的。即使犯了什么錯誤,只要及時發(fā)現、改正,就不會造成不可挽回的損失。而過分的自我苛求就像是一個緊箍咒,束縛著領導者的想象力和行動力。
現代決策的漸進性、信息性和系統(tǒng)性要求決策者充分掌握足夠的信息和資料,充分考慮方方面面的效應和恰當的時機。如果領導者對基本情況缺乏足夠的了解就匆匆決斷,是非常容易犯錯誤的。
三國時劉備因為關羽被害,就急著東征孫權,結果潰不成軍,大敗而歸。其實,領導者不可能得到所需的全部事實,但是誰獲得的客觀事實和資料越多,誰就越有成功的把握。在此基礎上,領導者運用以往的經驗、良好的判斷力和儲備的知識做出一個符合邏輯的判斷。
在決策理論當中,有種叫做“霍布森選擇”的現象,說的是人們在只有一種選擇、別無余地的情況。
17世紀,英國劍橋的一位商人賣馬,聲稱允許前來購買的顧客挑選,但是有一個條件,就是只能選擇圍欄一圈的馬。這實際上等于不挑選,因為只有體質最差的馬才會被擠到圍欄邊。
作為領導,也常會遇到這種別無選擇的境地,那么怎樣才能避免“霍布森選擇”呢?首先要打開思維空間,思維空間的維度直接影響思路的多少。在封閉的思維空間里面,領導者只會直觀、片面、靜止地看待、處理問題。領導者要在任何時候和環(huán)境中,變換多種認識的角度,更新、提高思維能力,使選擇和判斷有更宏大的參考系,跳出井口再觀天,就會發(fā)現天外有天。視野、思維開闊之后,要學會在比較中選擇。正與誤、優(yōu)與劣都是比較得出的。沒有比較就沒有選擇。在領導者的思維寬廣以后,選擇就多了很多可能。即使是最簡單的問題,只要放開思想,就會有不同的解決方法和途徑。