7月5日  從“球道”到商道

青啤的組織變革采用的原理是從“球道”轉(zhuǎn)移到商道，我們的人才分工、組織功能有很多是和足球場上一致的，是運用一條價值鏈去安排的。我們將青啤的銷售比喻成“前鋒”，將組織人員、調(diào)動力量進(jìn)攻的區(qū)域營銷公司比喻成“前衛(wèi)”；制造工廠、職能部門是“后衛(wèi)”；總部是“門將”，如果更具體一點，“門將”是公司的財務(wù)。這是底線，你不能突破。

——摘自2006年6月金志國在中山大學(xué)CEO論壇上的發(fā)言

背景分析

德國國家隊前任主教練克林斯曼是金志國的偶像，20世紀(jì)80年代末90年代初，克林斯曼與馬特烏斯、布雷默組成的“三駕馬車”享譽世界足壇。執(zhí)教德國隊之時，克林斯曼高度重視團隊配合，善于變革的他曾經(jīng)屢次大膽起用年輕球員，鍛造了德國隊作風(fēng)過硬、攻勢如潮的勇猛作風(fēng)。

金志國最欽佩克林斯曼賽前謀局的精巧安排、賽中的控局能力及賽后的收局能力。金志國是個超級足球迷，他常說一句話：“‘球道’即商道，轉(zhuǎn)型期的青啤需要打造一支像德國隊那樣有競爭力的球隊?！苯】迪蛏稀⒐焦捏w育精神和科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、適者生存的游戲規(guī)則是青啤在日益激烈的啤酒市場中制勝的法寶之一。

如何才能實現(xiàn)從“球道”到商道的遞進(jìn)？金志國奉行“趕超式創(chuàng)新”，“青啤做強做大，唯有創(chuàng)新。如果近兩年內(nèi)我們不能迅速成長，不能在冬天到來之前準(zhǔn)備好棉衣，那么整個公司就有可能滑向深淵。我們一定不能驕傲自滿、夜郎自大，躺在過去的成績簿上沾沾自喜。當(dāng)前最大的敵人是自己，我們一定要否定自我、挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我、超越自我”。

行動指南

從“球道”過渡到商道，從思維創(chuàng)新進(jìn)化為制度創(chuàng)新，從管理創(chuàng)新升級為體系創(chuàng)新。創(chuàng)新，是最好的解決方案，是最好的現(xiàn)實出路。

7月9日  “打麻將”與“打橋牌”

傳統(tǒng)的國有企業(yè)內(nèi)部往往存在“雞頭文化”，難與別人合作，采取“打麻將”的思維，盯著上家、防著下家，組合著自己的資源，最后兩敗俱傷。在市場經(jīng)濟條件下，這種思維不可取。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)國外企業(yè)“打橋牌”的思維，相互配合、實現(xiàn)共贏。

——摘自2002年2月5日金志國在青啤專家咨詢會上的講話

背景分析

“一家企業(yè)的規(guī)模若在短時間內(nèi)擴大了兩三倍，以前的經(jīng)營理論必然不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。為了永續(xù)經(jīng)營和更健康的發(fā)展，這家企業(yè)就不得不對自己的環(huán)境、使命、核心競爭力反復(fù)提出質(zhì)疑。”金志國表示。