行動(dòng)指南

資本配置戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的演進(jìn)過程而非靜態(tài)的最終結(jié)果，同時(shí)也是個(gè)系統(tǒng)問題，需要根據(jù)外部環(huán)境、競爭格局等綜合因素加以量度、確定。

9月18日  我就像個(gè)“守門員”

打個(gè)比方吧，我覺得自己更像是個(gè)“守門員”，拼盡全力不讓外資的“球”射進(jìn)青啤的“球門”。

——摘自2009年6月金志國接受《中國企業(yè)家》雜志采訪的談話

背景分析

2008年6月，剛剛就任董事長的金志國曾經(jīng)把董事長這個(gè)位置比做球場上的“守門員”。而之前擔(dān)任總裁的七年間，在很多人看來，喜歡足球的金志國一直扮演著“前鋒”的角色，從“前鋒”到“守門員”，金志國用他的智慧驗(yàn)證了，無論是在企業(yè)經(jīng)營上還是在資本市場上，他都具備“攻守兼?zhèn)洹钡哪芰Α?/p>

2009年，成功地化解青啤股權(quán)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，無疑是金志國這個(gè)資本市場的守門員作出的一次精彩“撲救”，而這次撲救將攻守兼?zhèn)滢D(zhuǎn)化發(fā)揮到了極致。

金志國坦言，從世界啤酒行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)來看，我們認(rèn)識(shí)到了資本力量的強(qiáng)大，五年前，美國AB公司雄踞第一，五年后卻成為別人并購的對(duì)象。

“現(xiàn)在中國的企業(yè)，熱衷于把企業(yè)做大；在做大的過程中，熱衷于圈錢；圈錢的過程中，熱衷于上市。可是很多人不知道上市之后等于把企業(yè)的大門也打開了，讓資本流進(jìn)來的過程中，同時(shí)也讓狼進(jìn)來了?！苯鹬緡f。

“前鋒的任務(wù)就是進(jìn)球，任何人都必須配合我，我能進(jìn)球大家都贏?！睂?shí)際上從“前鋒”轉(zhuǎn)換為“守門員”的角色后，作為企業(yè)發(fā)展的決策者，金志國更加如履薄冰。“我現(xiàn)在成了守門員，成了牧羊犬，看大家怎么進(jìn)球。我比較有激情，一心想往前沖?，F(xiàn)在做守門員，不能太張揚(yáng)，有時(shí)候很痛苦?！?/p>

金志國現(xiàn)在經(jīng)常提醒自己要自我約束，為此他還創(chuàng)造性地設(shè)立了首席獨(dú)立董事制度，“獨(dú)立董事就是給我舉旗的邊裁，我太靠前了，他們就要提醒我，首席獨(dú)立董事有更大的權(quán)限”。

行動(dòng)指南

對(duì)于有責(zé)任感的企業(yè)家而言，適時(shí)轉(zhuǎn)換自己的角色，這或成為其度量企業(yè)前程、測(cè)度未來的一個(gè)重要維度。

9月22日  四張“底牌”

第一張情感牌是“大王”，丟了青啤，在民族品牌的情感上，大家都過不去。第二張法律牌是重點(diǎn)，英博需要按照合同履行青啤與AB公司簽訂的戰(zhàn)略框架協(xié)議，如果不履行，就跟英博打官司，至少英博在這段時(shí)間控制不了我。第三張行政牌，正好2008年8月《反壟斷法》出臺(tái)，政府認(rèn)為英博壟斷，不批，也是一種控制。第四張是管理牌，即便英博控股了青啤，但如果我們的管理團(tuán)隊(duì)整個(gè)撂挑子，對(duì)它也是巨大損失。