無(wú)數(shù)次并購(gòu)“捆綁”起來(lái)的啤酒集團(tuán)，最大的憂慮是脫韁、失控。重組、整合，是所有經(jīng)歷了外延式擴(kuò)張的啤酒集團(tuán)無(wú)法逃脫的“宿命”。如何使擴(kuò)張與整合更加有效、高效，是金志國(guó)思考最多的問(wèn)題。如今，管理已經(jīng)成為青啤的優(yōu)勢(shì)。青啤自身產(chǎn)生的現(xiàn)金流足以支持其繼續(xù)進(jìn)行并購(gòu)行為。

目前來(lái)說(shuō)，中國(guó)啤酒的集中度比較低，誰(shuí)要想做第一都不太難，但要想在未來(lái)的5～10年中持續(xù)保持第一，是比較難的事情，關(guān)鍵要看企業(yè)的調(diào)控能力和管理能力。

青啤追求的是有發(fā)展質(zhì)量的增長(zhǎng)速度，是風(fēng)險(xiǎn)可控的規(guī)模擴(kuò)張。“什么時(shí)候踩油門，什么時(shí)候踩剎車，是對(duì)企業(yè)家勝任能力的具體要求。2002年青啤由‘做大做強(qiáng)’轉(zhuǎn)向‘做強(qiáng)做大’，就是踩剎車。因?yàn)閿U(kuò)張的速度太快了，而我們那時(shí)候掌控方向盤的能力確實(shí)有限，整個(gè)組織能力也不足以支撐那樣一個(gè)快速擴(kuò)張的規(guī)模。”金志國(guó)認(rèn)為，公司的規(guī)模固然可以在資本的催化下短時(shí)間內(nèi)急速放大數(shù)倍，但是自身的能力卻是難以在短時(shí)間內(nèi)相應(yīng)放大，需要一個(gè)積累的過(guò)程，不能一味地往前沖，對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，踩剎車、踩油門同樣重要。

行動(dòng)指南

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力很重要的體現(xiàn)是管控能力，如何管控？更重要的參照不是別人，而是自身的系統(tǒng)能力和資源。

12月11日  “做傳經(jīng)布道的牧師”

企業(yè)管理的最高層次是盡人之智，即發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。公司要加快知識(shí)管理系統(tǒng)建設(shè)，知識(shí)管理的主要目的就是優(yōu)化整合組織能力，通過(guò)IT平臺(tái)和知識(shí)經(jīng)營(yíng)，化個(gè)體智慧為組織智慧，力求做到盡人之智。

——摘自金志國(guó)著作《一杯滄海：我與青島啤酒》

背景分析

近幾年，青啤一直堅(jiān)持以內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部引進(jìn)為輔的方式打造職業(yè)化經(jīng)理人隊(duì)伍。公司所堅(jiān)持的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，其內(nèi)涵是輕固定資產(chǎn)投資，重人力資本投入，這種投入的關(guān)鍵是打造鍛煉人才、培養(yǎng)人才、評(píng)價(jià)人才和激勵(lì)人才的良好機(jī)制。有了機(jī)制保障和制度平臺(tái)，才能實(shí)現(xiàn)人管人向制度管組織的轉(zhuǎn)變。

金志國(guó)要求自己的副職做到“五不”和“五多”。副職應(yīng)該做到：“不攬權(quán)，多攬事；不拆臺(tái)，多補(bǔ)臺(tái)；不越位，多盡職；不干擾，多支持；不埋怨，多諒解?！备甭毜奶炻毷侵艺\(chéng)、維護(hù)和強(qiáng)力執(zhí)行，副職要定好位，就是配角位置。

青啤將公司中層分為三類：動(dòng)力中層、摩擦中層、阻力中層。公司高層的任務(wù)，就是要通過(guò)激勵(lì)政策充分調(diào)動(dòng)中層的積極性，而且要把激勵(lì)、培訓(xùn)和思想政治工作的重點(diǎn)放在中層，使動(dòng)力中層能夠達(dá)到一半以上，使阻力中層慢慢轉(zhuǎn)化，達(dá)到10%以下。

金志國(guó)有一個(gè)習(xí)慣，親自給每一位中層以上的干部寫生日賀卡，賀卡上會(huì)有對(duì)他工作、個(gè)性等全方位特點(diǎn)的贊美。曾經(jīng)有一位遠(yuǎn)在外地的外派干部，正逢工作遇到很棘手的事，比較郁悶，金志國(guó)在生日賀卡中特意寫了一句“堅(jiān)守陣地”，鼓勵(lì)他繼續(xù)干下去。收到賀卡后，這位外派干部連夜給金志國(guó)寫了郵件表示：“金董，您這樣理解我和肯定我，我就是‘頭拱地’也要把工作做好?！?