我很高興我有90%的凈資產(chǎn)是在伯克希爾的股票里。我們將會(huì)在避免不合理的風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)債的前提下，努力使它保持合理的增長率。如果我們做不到這一點(diǎn)，那就真的太糟糕了。

伯克希爾和西科的股票價(jià)格

我們希望伯克希爾和西科的股票價(jià)格和我們認(rèn)為它們的固有價(jià)值相差不要太遠(yuǎn)。如果股價(jià)升得太高，我們就會(huì)呼吁它降下來。并非所有的美國企業(yè)都這么做，但這是我們的做事方式。

我可不想回到GO（起點(diǎn)）。我是從GO走過來的。我們的許多股東把大部分凈資產(chǎn)都投在伯克希爾了，他們也不希望回到GO。

現(xiàn)在很多人似乎認(rèn)為企業(yè)CEO的責(zé)任就是讓股票價(jià)格上漲。這種觀點(diǎn)導(dǎo)致了各種各樣的愚蠢行為。我們會(huì)實(shí)話實(shí)說，值多少就說多少。

伯克希爾股東

我們喜歡現(xiàn)在的股東，不想誘惑誰來成為我們的股東。考慮到這個(gè)企業(yè)的復(fù)雜性，我認(rèn)為就向股東披露他們需要的信息而言，我們的年報(bào)比我知道的任何一家公司都要好。我們是憑著良心這么做的。

伯克希爾的收購策略

三分之二的收購是失敗的。而我們的收購很成功，那是因?yàn)槲覀儚膩聿辉噲D為收購而收購――我們等著那些不用多想也知道會(huì)成功的機(jī)會(huì)。

收購競爭

長久以來， 許多私募股權(quán)投資公司一直與我們展開競爭， 但不管怎么樣， 我們還是設(shè)法收購了一些企業(yè)。

一般的假設(shè)是， 最好是坐在辦公桌后面， 然后人們會(huì)帶來一個(gè)又一個(gè)的好機(jī)會(huì)―― 這是早期風(fēng)險(xiǎn)投資者的態(tài)度， 直到最近幾年才有所改變。但我們從來不這么做―― 我們到處尋找值得收購的公司。20 年來， 我們每年購買的企業(yè)只有一家或者兩家。

可以說， 我們不停在找。我們不跟上門推銷的人打交道。如果你只是坐著， 等交易上門，那么你坐的位子就會(huì)非常危險(xiǎn)。

被兼并公司的管理人員

我們收購一家又一家的企業(yè)， 是因?yàn)槲覀兙磁逅鼈兊膭?chuàng)辦人和這些創(chuàng)辦人在生活中取得的成就。在絕大多數(shù)情況下， 他們會(huì)留下來， 而且從來不曾讓我們失望。

激情和天分， 哪個(gè)更重要呢？ 伯克希爾充滿了對(duì)他們自己的事業(yè)特別有激情的人。我認(rèn)為激情比頭腦的能力更加重要。

我認(rèn)為我們的管理人員來參加這個(gè)會(huì)議（ 股東大會(huì)）， 并不是為了學(xué)習(xí)管理技巧―― 他們精通所有跟他們的企業(yè)相關(guān)的技巧―― 而是因?yàn)檫@是個(gè)有趣的地方，而且每年都變得更加有趣，他們?cè)敢獬蔀樗囊徊糠帧?/p>

管理附屬企業(yè)

基本上， 我們會(huì)選擇那些我們非常欽佩的人來管理我們的附屬公司。一般來說， 我們跟他們很容易相處， 因?yàn)槲覀兿矏鄄⒕磁逅麄?。他們的企業(yè)中應(yīng)該有什么樣的企業(yè)文化， 都由他們自行決定， 我們并不會(huì)干預(yù)。他們總是能夠積極進(jìn)取， 及時(shí)更正以往的錯(cuò)誤。

有些美德是所有伯克希爾的附屬公司都有的。我們并不創(chuàng)造這些美德―― 我們選擇那些已經(jīng)擁有這些美德的公司。我們只是不把它搞壞。我們把權(quán)力分散到幾乎全面退位的程度。

如果讓伯克希爾管理的附屬公司的那些CEO 來發(fā)言， 可能對(duì)現(xiàn)在的股東會(huì)有幫助， 但我們向他們承諾過， 他們可以把100% 的時(shí)間花在他們的企業(yè)上。我們對(duì)他們管理他們的企業(yè)不設(shè)置任何障礙。許多人對(duì)我說他們很高興， 因?yàn)椴挥冒?5%的時(shí)間浪費(fèi)在各種他們不喜歡的活動(dòng)上。

合力

我們不說“合力”這個(gè)詞，因?yàn)槿藗兛偸切Q兼并之后會(huì)產(chǎn)生合力作用。是的，合力確實(shí)存在，但有太多關(guān)于合力的不實(shí)承諾了。伯克希爾充滿了合力――我們并不回避合力，只是回避那些對(duì)合力的宣稱。