【原文】

兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近；利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕也。

【釋義】

用兵打仗，充滿了詭詐欺騙行為。所以，能打，卻裝作不能打；要打，卻裝作不想打；要進攻近處，卻裝作要進攻遠處；要進攻遠處，卻又顯示要進攻近處，致使敵人無法防備。敵人貪利，則以利來引誘，伺機打擊；敵人處于混亂狀態(tài)，要乘機攻??；敵人實力雄厚，就要嚴加防備；敵人兵勢強盛，就應(yīng)避其鋒芒；敵人易怒暴躁；就設(shè)法激怒他，使他喪失理智，臨戰(zhàn)指揮作出錯誤的抉擇，導(dǎo)致其失?。粩橙吮扒又斏?，就設(shè)法使其驕傲自大，然后伺機破之。

孫子認為用兵作戰(zhàn)是一種詭詐的行為，他在孫子兵法中提出了被后人稱為詭道十二法的戰(zhàn)術(shù)方法。他強調(diào)“攻其無備，出其不意”，利用靈活的戰(zhàn)術(shù)、快速的機動和巧妙的偽裝來戰(zhàn)勝敵人。這些原則和方法至今雖然不能完全應(yīng)用與商業(yè)經(jīng)營中，但是其中大部分還是有借鑒意義的。比如企業(yè)面對強大的對手可以“強而避之”，采取避其鋒芒，另覓他途的策略，不要一味地與比自己強大的對手硬碰硬，而是另尋他途，尋找機會。同樣如果企業(yè)家懂得兵者的詭道的道理，就可以增強免疫力，洞察市場中的詭詐行為。畢竟市場競爭和戰(zhàn)爭中一樣，同樣存在詭道和欺詐，從而能夠清醒地把握外部形勢，促使企業(yè)健康發(fā)展。

商戰(zhàn)是智力與實力的較量，拼殺的結(jié)果常常是強者勝。本田的凱旋，雅馬哈的投降就是明證。作為一個實力遜色的企業(yè)，不要自不量力，虛張聲勢與強者較量，以免傷了元氣，敗走“麥城”。

20世紀70年代，日本的摩托車市場基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈴木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高達85%，穩(wěn)居寶座。60年代末和70年代初世界摩托車市場需求的增長明顯減緩，為此本田決定開拓新的生產(chǎn)線——進軍汽車市場，實行多元化經(jīng)營，本田將公司里最好的設(shè)備、技術(shù)力量和優(yōu)秀人才投入其中，從而使得摩托車部門出現(xiàn)空虛和停滯的狀態(tài)。但本田萬萬沒想到，此舉竟導(dǎo)致了近代工業(yè)領(lǐng)域的一場“經(jīng)典之戰(zhàn)”。

就在本田致力于汽車生產(chǎn)，無暇顧及摩托車業(yè)務(wù)時，原來居摩托車行業(yè)老二的雅馬哈公司，認為這是一個競爭世界第一的好機會，因此它積極拓展摩托車市場。在雅馬哈的猛烈攻勢下，本田公司節(jié)節(jié)敗退。1970年本田的銷售額以3∶1領(lǐng)先于雅馬哈，到1979年本田的摩托車銷售額雖一直有增加，但雅馬哈公司則將本田公司領(lǐng)先的程度從3∶1降到了14∶1。1981年，本田的國內(nèi)市場占有率下降到了40%，而雅馬哈則由原來的10%左右增加到35%左右，即把本田失去的全部份額據(jù)為己有。

在勝利面前，雅馬哈的決策者們認為自己的羽翼已豐，向本田發(fā)出了最后的挑戰(zhàn)。1981年8月，雅馬哈公司總經(jīng)理日朝智子宣稱：很快將建一座年產(chǎn)量100萬臺機車的新工廠，這個工廠建成后，將可以使雅馬哈總產(chǎn)量提高到每年400萬臺，超過本田20萬臺，那時本田公司將讓出第一把交椅的位置。

面對雅馬哈的挑戰(zhàn)和攻勢，本田怎能善罷甘休？1982年元月，當雅馬哈公司挑戰(zhàn)性的言論傳到本田決策者的耳朵里時，他們迅速做出決策：在雅馬哈新廠未建成時，以迅雷不及掩耳之勢反擊，打滅他們的囂張氣焰。一場被譽為日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的戰(zhàn)役打響了。

本田采取加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，迅速使產(chǎn)品多樣化的策略。在18個月內(nèi)，本田憑借它的技術(shù)優(yōu)勢，推出81種新車型，淘汰了32種舊車型，共變更了產(chǎn)品目錄中的品種113個。產(chǎn)品更新?lián)Q代的加快，使企業(yè)在消費者心目中樹立起新的形象。這樣，本田摩托車的銷售量直線上升。

為了不給對手喘息的機會，本田進一步增加品種，從1984年初到9月份，本田又更新39種舊型號，推出39個新品種。這樣，本田在日本市場發(fā)售的摩托車品種共達110個。而雅馬哈只有23個新品種，尤其在主導(dǎo)產(chǎn)品50CC級上，本田已有18個品種更新?lián)Q代，而雅馬哈卻只有6種。為了避免破產(chǎn)，雅馬哈開始拍賣資產(chǎn)。走投無路的雅馬哈公司終于在1983年6月向本田舉出白旗。它不僅沒有實現(xiàn)爭奪摩托車霸主的夢想，反而丟失了第二把交椅的位置。這場競爭使雅馬哈公司傷痕累累，很久都無法恢復(fù)元氣。

不可否認，雅馬哈的失敗與其戰(zhàn)略決策失誤有很大關(guān)系。在其初戰(zhàn)告捷后，自以為已經(jīng)可以和本田一爭高下了，卻完全忽略了自己和本田在實力上的差距，它忘記了本田是一個幾十年來一直稱雄于世界摩托車市場的實力雄厚的大公司，并且以其在汽車領(lǐng)域技術(shù)優(yōu)勢作為堅強后盾。雅馬哈由于不知迂回，以硬碰硬以小搏大，最終被本田打得遍體鱗傷。

古語有“變則通，通則達”的說法，即使今天尋求競爭方式的我們看來，這句話仍散發(fā)著它的魅力。一個不切實際的競爭方式需要拋棄。競爭講究的是策略、是方式，以弱勝強，以小搏大的成功案例并不少見，但一定是靠靈活的策略而取勝的。倘若不知迂回，與強于自己的對手硬拼，勢必落得慘敗的厄運。

孫子說，開戰(zhàn)之前就預(yù)計能夠取勝的，是因為籌劃周密，勝利條件充分；開戰(zhàn)之前就預(yù)計不能取勝的，是因為籌劃不周，勝利條件缺乏。