另一個能進一步明確組織理念的制度是績效管理制度。這是經(jīng)理賴以分派工作的基礎結構。它也是幫助員工找到自己進步和發(fā)展的機會，以及隨時令自己的工作和行為與組織的方向和價值觀保持一致的工具。最好的績效管理制度只需包括最主要的信息，并允許經(jīng)理及其下屬專心致志于取得成功所必須要干的工作。

理想的獎勵制度包括企業(yè)倡導員工行為模式的方式。健康的組織應該在工資、表彰、提拔等方面使用統(tǒng)一的標準，以便能最大可能地消除獎勵制度中的一些人為主觀因素。

除了金錢獎勵手段以外，企業(yè)還圍繞組織的價值觀設計了一些其他表彰方式。這些措施不僅對員工效仿正確行為模式起到了很好的推進作用，它們本身也是倡導企業(yè)價值觀的一種非常行之有效的方法。

令企業(yè)健康是否很困難?這當然。但更好的問題是“這是否值得去試?”無論是從效率的提高、人才流失率的降低、工作生活質(zhì)量的提高，還是僅僅從無效會議時間的減少來看，肯定都值得一試。

大多數(shù)企業(yè)仍沿用19世紀的結構模式：一成不變，等級森嚴。要想在21世紀蓬勃發(fā)展，企業(yè)必須建造靈活的、以人為中心的“融合網(wǎng)”。

隨著新世紀的臨近，企業(yè)正面臨著重整機構的挑戰(zhàn)，以便能更好地利用創(chuàng)新技術，對急劇擴大的市場做出更快反應，同時企業(yè)還要成為人們更舒心的工作場所。

不過，后一目標不再只是個道德、體面與否的問題，而是如何巧妙利用一種有價值的資源問題。杜拉克預言道，建立在知識基礎上的經(jīng)濟將成為我們未來的經(jīng)濟形式。在這樣一種經(jīng)濟中，企業(yè)組織的真正價值存在于員工的思維能力中。如果人們對工作無主人翁感，沒有充分施展才能的自由，他們就不會進行創(chuàng)造性思維。

新的經(jīng)濟形式必須依靠訓練有素且士氣高昂的員工，也要求企業(yè)擺脫工業(yè)時代的陳舊心態(tài)，將講效率和人性進行簡單的二分法。“融合網(wǎng)”便是這樣一種新源泉。舊式組織機構中等級森嚴，講究級別、界限和分工，限制了信息流通?！叭诤暇W(wǎng)”把領導者放在中心位置而不是高高在上，強調(diào)要讓員工方便接近領導、參與決策。

這一網(wǎng)絡的最顯著特點是，它從中心往外擴建，而且是一個永無終結的過程。建網(wǎng)者就像蜘蛛一樣，不停地織出新的聯(lián)結線，同時不斷加固已有的網(wǎng)線。他們使用的工具不是發(fā)號施令，而是提供對話窗口并不斷參與對話。

“融合網(wǎng)”提供一種幫助企業(yè)重建的架構，使之能更好地反映我們認識當今世界的方式。將來的挑戰(zhàn)是多重的，每個挑戰(zhàn)都要求打破部門間的障礙，融合企業(yè)內(nèi)員工的任務與職能。企業(yè)內(nèi)部面臨挑戰(zhàn)，必須破除障礙的幾個關鍵領域包括：

營銷領域。當今世界，各種服務與產(chǎn)品競相推出，每個企業(yè)必須走出一條完全面向市場的路子來，為自己開拓出一片別致的縫隙市場。這意味著，企業(yè)的每個員工必須像營銷人員那樣思考問題，不斷總結產(chǎn)品或服務怎樣才能滿足某種需要或解決一個問題。這種情況只有營銷活動不再被作為特別職能單列出來才能實現(xiàn)。

在世界最盈利的集成電路制造商英特爾公司，一個不大卻富于創(chuàng)造性的“融合網(wǎng)”使得它能重新界定誰是自己的顧客，并最終確定了公司業(yè)務的實質(zhì)。英特爾把自己完全定義為消費產(chǎn)品公司，而不是為別人提供加工零件的制造商。

當英特爾的386芯片面臨失敗，威脅到公司時，英特爾把重心從原來的像IBM、戴爾和康柏等公司一樣的原始器材制造商，重新調(diào)整為面向最終用戶。通過直接吸引個人電腦用戶，英特爾讓他們相信32位的運算能力很有好處，于是這些用戶開始要求生產(chǎn)在386芯片上運作的機型。實際上，用戶為英特爾拉開了市場大門，迫使制造商開始使用它的芯片。直接走向公眾意味著進行多數(shù)大企業(yè)都做不到的徹底調(diào)整。但是，英特爾大膽打開了它的組織結構，創(chuàng)造了一個讓資源流向問題的靈活結構。

授權一線員工。“融合網(wǎng)”呈分散式結構，具有多種交流渠道，強調(diào)尚未達到最高層者的價值。這樣，網(wǎng)絡便可提供一種非凡方式，讓企業(yè)重新界定一線員工的角色，進而發(fā)揮其最佳才能。

把培訓融入流程。產(chǎn)品與服務以加速度與日俱增，同時技術賦予人類越來越大的力量。這時，培訓的本質(zhì)也發(fā)生了巨變。它不再是一次性，而應是持續(xù)不斷的活動，必須納入日常工作流程。

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)要想保持精悍干練，就要想法與一些企業(yè)結成伙伴關系，讓它們提供自己不能提供的東西。這會使企業(yè)重新確定市場邊界的性質(zhì)，使市場更易滲透、對外更開放，而不是決定誰進入或退出市場。

尼客隆便是一個很好的例證。這是一家專營兒童節(jié)目的有線電視網(wǎng)，獲利甚豐。在1984年到1994年十年間，這家公司從一個只有20名員工的虧損企業(yè)發(fā)展成在娛樂業(yè)屢屢獲獎的大企業(yè)。

人員精干、運作經(jīng)費緊張早就是該公司的特點。這迫使他們不得不依靠日益擴大的合作網(wǎng)絡如索尼公司來實現(xiàn)其快速發(fā)展。公司的這種合作伙伴關系為尼客隆提供了它這種規(guī)模的企業(yè)難得的機會。

迎接這些挑戰(zhàn)不僅能使企業(yè)更靈敏地應對不斷變化的市場及顧客需求，還能讓工作從人性的角度來看更滿意。只有拆散孤立人們工作的組織結構才能擺脫工業(yè)時代的做法。那時，由于對工作任務進行過于狹窄的界定并且強調(diào)監(jiān)督，使得多數(shù)人的日常工作失去了尊貴和意義。

只有把行動和決策權重新統(tǒng)一起來，才能重新恢復勞動的意義和自主權。使大部分時間都用于勞動的人們得到激發(fā)，從而做出最富有想像力的最大努力?！叭诤暇W(wǎng)”提供了一種強有力的方式，每個員工都可以借以廣泛參與企業(yè)的生活、共同謀劃企業(yè)的未來。