四、分享財富，匯聚人心

作為創(chuàng)始人來說，重要的不是自己控制多少股權(quán)，而是讓企業(yè)發(fā)展。4年利潤增長15倍，蘇寧不斷發(fā)展的過程就是張近東不斷與他人分享財富的過程。

正確財富觀，學會舍得

盡管是私企，但在蘇寧的管理層中卻沒有一個張近東的親戚?？梢哉f，正是張近東這種對事業(yè)的決心、韌性與大氣，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生了歸屬感和主人翁精神，感染和留住了大批高級管理人才，因而蘇寧從未出現(xiàn)像高層頻繁流動的現(xiàn)象。

隨著事業(yè)的做大，張近東自己的收入也水漲船高。民營企業(yè)管理者的收入一般有兩個來源，一是股票收入，二是薪酬收入。對于高管來說，一般股票收入要遠遠大于薪酬收入。作為蘇寧電器的董事長，張近東2008年年薪收入150萬，但由于其擁有公司28.61%的股份，當年分紅收入2567萬元，遠遠大于其薪酬收入，這還沒有算股票增值的收益。對于張近東來說，只要公司股價一年只漲一分錢，其擁有的股份增值收入就將是其年薪的近6倍。

張近東是個豪爽大方的老板，盡管成為了身價過億的富商，他依然和以前一樣平易近人，不愿有保鏢跟隨，喜歡主動與人握手寒暄，眉宇間流露出笑容。他一直強調(diào)，只要員工對蘇寧有付出，蘇寧都會給你回報。這種回報不光是金錢上的，還包括職位的晉升，讓員工感覺企業(yè)是不斷向上，有盼頭的。

早年的蘇寧已經(jīng)沒有星期六休息的概念，忙起來的時候星期天也沒有。張近東向來不吝嗇發(fā)獎勵，銷售多了一高興就對員工獎勵，星期六加班工作補40元錢，晚上或星期天加班還有不等的加班補貼。蘇寧的員工月收入在那個年代達到幾百甚至數(shù)千元，遠高于一些國有企業(yè)的固定工資。那時蘇寧的員工都有一種自豪感，大家心比較齊，雖然辛苦一點，但感覺到自己的付出并沒有白費，企業(yè)發(fā)展起來了個人就非常開心。

1991年的9月，做完第一個空調(diào)冷凍年度的張近東給員工集體放假，親自率領(lǐng)員工到北京旅游。后來，優(yōu)秀員工每年度假旅游就形成了蘇寧的一種慣例，而且大多數(shù)情形下都是坐飛機。20世紀90年代，就是許多政府機關(guān)、國有企業(yè)的人也很少坐飛機。

直到現(xiàn)在，作為一個擁有12萬名員工企業(yè)的老板，張近東雖然不可能關(guān)心全部的員工，但每逢節(jié)日的時候，比如五一、端午，他就會先想到給員工發(fā)東西，比如六一兒童節(jié)給高管們的子女送禮品。高管的結(jié)婚問題、孩子上學問題，張近東都會親自關(guān)心與安排。年終獎金也會親自詢問是否發(fā)放到位。有時候下屬沒有想到這些事情，他都會提前想到這些事情，關(guān)心這些事情。

張近東每天要面對無數(shù)報告。但給蘇寧員工發(fā)獎金的報告在他哪里總是很快得到批復。不僅高管的年終獎均由張近東親自確定，而且他還會專門為年終獎問題與中層、基層員工溝通。

每到大年三十，張近東總是公司下班最晚的人，要等所有員工都回家團聚，自己才離開辦公室。他最擔心的問題就是：大家辛苦工作一年，對員工年終獎的安排不要有不周全的地方。

上市成功，批發(fā)"千萬富翁"

在中國，上市公司意味著實力和信譽，是一個公司品牌的最好注解。美國最大家電連鎖企業(yè)百思買，在1989～1999年10年間股票價格翻了100倍。全球零售巨頭沃爾瑪在上世紀80～90年代，股價翻了500倍。

擴張以后的蘇寧開始認真地考慮上市問題。張近東首先想到的是管理問題。資金和品牌只能說是蘇寧快速發(fā)展的必要條件，而規(guī)范、標準、高效、透明的管理模式和完善的企業(yè)內(nèi)部管理才是連鎖企業(yè)最大的核心競爭力所在，能夠讓投入的資金得到穩(wěn)定的回報，也讓企業(yè)的品牌具備真正的內(nèi)涵。蘇寧要做百年企業(yè)，必須要走社會化道路，其中最主要的一條就是實現(xiàn)企業(yè)的社會化管理。上市可以使蘇寧成為公眾性企業(yè)，證券市場嚴格的監(jiān)管機制和透明化管理要求為蘇寧的良性發(fā)展明確了規(guī)范。