同樣，王傳福率領(lǐng)的比亞迪在進(jìn)軍汽車領(lǐng)域時也沒有依賴國外的“小棍”，最后沒有步入“墨西哥鸚鵡”的老路。王傳福把資源匱乏這種負(fù)面因素轉(zhuǎn)化為推動創(chuàng)新的正面因素，創(chuàng)立獨特的經(jīng)營模式，借助于新興市場中的真正優(yōu)勢，與世界級企業(yè)競爭。

你的市場是什么？你的客戶在哪里？你的產(chǎn)品的競爭力是什么？王傳福在創(chuàng)業(yè)之初曾對自己提出的三個問題，也同樣適用于汽車行業(yè)。

瞅準(zhǔn)了汽車領(lǐng)域，王傳福準(zhǔn)備向人生的新“山峰”進(jìn)發(fā)了，收購秦川后，他以一個“門外漢”的身份開始了征服中國汽車市場的壯烈之旅。對于市場，2003年，在中國，汽車才剛剛進(jìn)入家庭，發(fā)展空間很大。改革開放和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使得人們的生活水平有了很大的提高，中產(chǎn)階級逐漸形成。中國已成為全球第四大汽車消費國。

對市場的嗅覺十分敏感的王傳福要造的是老百姓坐得起的車，爭奪的是微型車市場。他意識到：“說難聽點是搶摩托車用戶的市場，一旦人們的購車欲望被釋放出來，這個市場就會像手機(jī)市場一樣龐大?！弊屚鮽鞲８械讱獾氖牵瑖鴥?nèi)的微型車市場還沒有一個絕對領(lǐng)先者。如果將比亞迪在電池領(lǐng)域積累的生產(chǎn)模式復(fù)制到秦川，不是又能再造就一個新比亞迪嗎？

雖然當(dāng)時國產(chǎn)汽車技術(shù)設(shè)備和國際水平相差很大，特別在汽車發(fā)動機(jī)的研發(fā)水平，國內(nèi)才剛剛起步。此種格局下，王傳福如何取勝呢？王傳福采取了跟中國女排同樣的戰(zhàn)術(shù)。

中國女排，跟西方比，其體能各方面比較差，但對于西方的強(qiáng)項，她們加強(qiáng)訓(xùn)練力求趕上去跟它扯平，而自家的強(qiáng)項一定要贏了對方，這樣才能取勝。王傳福的戰(zhàn)術(shù)則是追上外國品牌優(yōu)勢的技術(shù)，利用中國人力成本優(yōu)勢進(jìn)行產(chǎn)業(yè)垂直整合的強(qiáng)項，從而超越對方。

王傳福認(rèn)為比亞迪要造汽車，拼的還是價格、品質(zhì)和效率。他曾有一席話是這么說的:“一輛上百萬的車，在我看來其實也就是一堆鋼鐵，成本是很小的一部分。國外汽車的價格為什么這么高？因為汽車40%的工序還是靠人工完成，外國工人的工資多高？中國工人的工資是多少？我們可以盡可能把汽車的工序分解到人工?！比缤Ｌ?00年前的夢想一樣，他計劃通過超低成本使汽車成為中國家庭的代步工具。