指揮戰(zhàn)士上前線：企業(yè)家如何扮演好領(lǐng)導(dǎo)者角色

美國前國務(wù)卿基辛格在第一次見到毛澤東的時候，幾乎完全被毛澤東的威嚴所震懾。他在回憶錄中寫道：“他身上發(fā)出一種幾乎可以感覺得到的壓倒一切的魅力。”毛澤東能夠從容不迫、瀟灑自如地指揮百萬解放軍，正是具有這種堅強的領(lǐng)導(dǎo)力。

那么，為了更好地落實工作，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有怎樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？以解放軍為例。“黨指揮槍”是解放軍一直堅持，且不容更改的原則。無論走到哪里，都可以聽到“聽黨的話，跟黨走”的呼聲。解放軍的一切思想和行為，都要在中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)之下，中國共產(chǎn)黨不但是解放軍的締造者，更是解放軍文化的主創(chuàng)者。在長期的斗爭與發(fā)展過程中，中國共產(chǎn)黨逐漸形成了求真務(wù)實、謙虛謹慎、艱苦奮斗的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在黨的領(lǐng)導(dǎo)下，解放軍也形成了很好的務(wù)實文化與落實文化。

在企業(yè)中，企業(yè)家扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色，他既是企業(yè)文化的開創(chuàng)者，又是不斷傳播的布道者，同時還是鍛造企業(yè)文化的教練。企業(yè)能否形成良好的落實文化，落實理念能否被員工認同和接受，落實的工作能否融入企業(yè)發(fā)展的每一個環(huán)節(jié)，這都取決于領(lǐng)導(dǎo)者本身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與落實文化的匹配性。

那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該形成怎樣的風(fēng)格呢？

1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該強勢

決定企業(yè)成敗的因素是多方面的，但沒有堅強的領(lǐng)導(dǎo)力量肯定是會失敗的。娃哈哈的老總宗慶后說：“搞企業(yè)與打仗一樣，機會來了，要快速反應(yīng)，及時決策。沒有強勢領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情?！?

1997年，宗慶后做了一個大膽的決定：上馬“非常可樂”。因為可口可樂與百事可樂征服市場的絕招就是寧可幾年不賺錢也要取得市場份額，使得“兩樂”幾乎粉碎了之前中國所有本土可樂品牌的反擊。所以在宗慶后作出這個決定后，外界傳來評價說：“非?？蓸?，非?？尚Α！?

娃哈哈董事會的很多成員對此也不支持，下屬也憂心忡忡。但宗慶后決心以定，任憑誰也無法改變。詳細論證之后，“非?？蓸贰焙芸焐像R了。2001年，“非?？蓸贰币?2萬噸的產(chǎn)銷量擠入三甲，使得兩雄爭霸的局面變成三分天下。宗慶后以科學(xué)的判斷力和強有力的領(lǐng)導(dǎo)力保證了自己正確戰(zhàn)略的順利實施。現(xiàn)在，娃哈哈已經(jīng)是全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。

試想，如果宗慶后沒有強勢的領(lǐng)導(dǎo)力與果斷的決策力，就不會在企業(yè)中形成強大的落實力，也就不會有非?？蓸放c國外可樂爭雄的局面出現(xiàn)。

2.領(lǐng)導(dǎo)者的角色是造鐘，而不是報時

惠普的管理者抱持一種理念，即管理者的角色是“造鐘”而不是“報時”?！皥髸r”即當(dāng)下屬有問題來找你解決時，你事無巨細地幫助他找到方法，而“造鐘”卻不同，指的是通過啟發(fā)下屬的形式，讓下屬自己尋找解決問題的辦法，以提高其解決問題的能力。

高建華先生在《笑著離開惠普》一書中講了這樣一件事，由此我們可以理解何為造鐘，以及為什么要做“造鐘人”。

高先生剛加入惠普的時候，有一次遇到一個難題，一時想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時的市場總經(jīng)理。高把事情陳述了一下，就問總經(jīng)理，你看怎么辦？他的上司并沒有直接回答他。而是反問：“你說該怎么辦？”高先生不明白為什么總經(jīng)理會反問自己，于是他說是自己想不出什么好辦法，才來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。但總經(jīng)理仍沒有給他任何答案就把他打發(fā)回來了，“回去好好想想吧，相信你會有好主意的”。

高先生回去以后，冥思苦想，終于想出來一個方案。第二天高又去找總經(jīng)理，把自己想出來的方案給他講了一下?？偨?jīng)理這一次仍沒有多說什么，只是說一個方法太少了，一定能夠想出更多的方法。

經(jīng)總經(jīng)理這么一逼，高只好再回去仔細琢磨，果然，更多的好思路如泉涌般呈現(xiàn)。當(dāng)他拿著三個較為成熟的方案再去找總經(jīng)理定奪時，總經(jīng)理非常認真地接待了他，聽他講完每一個解決方案的思路后，總經(jīng)理幫他分析了不同方案的優(yōu)點和缺點。分析完，總經(jīng)理對他說：“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由你自己決定，我不替你下結(jié)論。這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。”

如果領(lǐng)導(dǎo)者對任何問題都“大包大攬”，在員工中間就會形成一種惰性，且這種惰性具有蔓延性，久而久之，無論是誰，遇到什么問題，都會向領(lǐng)導(dǎo)者求助，那么，恐怕再精明的領(lǐng)導(dǎo)也會無暇打理“正事”了。這樣的組織還有什么落實力可言？

在這里，我們有必要澄清一個概念。有些人將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者混為一談，實際上，這是兩個不同的角色，他們有著不同的職責(zé)，對企業(yè)也就有著不同的影響。在一個企業(yè)中，這兩種角色的扮演者也許是同一個人或同一群人，但他們對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所起的作用卻是不同的。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是變革者與規(guī)劃師，管理者是維持秩序的落實者。領(lǐng)導(dǎo)者，要規(guī)劃藍圖，領(lǐng)引全體職員，目標導(dǎo)向。管理者，是管而理之，管好人與事，使之順理成章，不越權(quán)不越界。

領(lǐng)導(dǎo)者如獵手，搜尋新目標，與時俱進，管理者似農(nóng)夫，循規(guī)蹈矩，終年不輟；領(lǐng)導(dǎo)者恰似主人，日思夜想于家大業(yè)大，管理者正如管家，殫精竭慮于家長里短。

基于角色的差異，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者理想的行為模式也大相徑庭：領(lǐng)導(dǎo)者要的足夠的遠見與胸懷，對社會的未來變化趨式或潮流能有一定的先知先覺的能力，并對自身現(xiàn)有狀況有足夠的認知與曝露自身不足的勇氣。管理者則要沉著穩(wěn)重，辦事細致，以理性指導(dǎo)自己的言行。

歸于一言，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷開創(chuàng)新事業(yè)和使事業(yè)不斷邁向新境界的發(fā)動者和引導(dǎo)者，管理者是帶領(lǐng)團隊邁向目標的急先鋒和領(lǐng)頭羊。

要扮演好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)角色，必須具備以下四種基本技能：

(1)規(guī)劃前景與目標，并組織力量加以實施的能力。

(2)通過與下屬溝通，實現(xiàn)彼此完全理解、共同參與、共同擁有一個理想，學(xué)會激發(fā)下屬的創(chuàng)造性，以達到領(lǐng)導(dǎo)提出的目標。

(3)領(lǐng)導(dǎo)者要有獲得下屬信任的能力，但不是通過金錢和強制性命令。因此，領(lǐng)導(dǎo)有明確定位，不見異思遷，言行一致是很重要的，否則不可能讓全體員工同舟共濟。

(4)自我管理。一位不能自我管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必然成事不足，敗事有余。首先，要有自知之明；其次，要能嚴于律己；再次，要堅持量力而行；最后，要帶頭學(xué)習(xí)，并把企業(yè)變成學(xué)習(xí)組織。

領(lǐng)導(dǎo)者只有扮演好了自己的角色，才能形成真正的領(lǐng)導(dǎo)力，也才能對組織落實力的形成具有促進作用。