2007年8月，前身為報喜鳥的襯衫新品牌寶鳥(BONO)突然挺進男裝直銷，BONO變相地推出777元的“5件襯衫和2件T恤”禮包出售。在PPG還沒有做出反應(yīng)之前，寶鳥又緊接著推出169元的襯衫和109元的毛料混紡T恤。雖然表面沒有針對PPG的99元價格定位，但寶鳥實際上還是直接沖擊了PPG99元到229元的定價區(qū)間。

廣告上寶鳥也毫不留情，在國內(nèi)主要的平面媒體上，專門挑選與PPG相鄰的版面打廣告，以咄咄逼人的后來者姿態(tài)現(xiàn)身。這個招數(shù)讓PPG頗難應(yīng)付，兩者最終發(fā)生血拼。血拼的結(jié)果是，PPG在北京的市場份額下降了3成。

就在與寶鳥拼殺得難分難解之時，一個預料不到的新對手——凡客(Vancl)也意外出現(xiàn)了。

2007年10月18日，凡客一出手便大張旗鼓地在國內(nèi)市場做起了半版彩色廣告。同時，針對PPG的牛津概念，凡客差異化地打出全棉生活概念，而當時全棉概念正逐漸走紅，凡客無疑迎合了當時的流行趨勢。

在價格戰(zhàn)上，為直接打擊PPG99元最低價概念，凡客推出68元初體驗價格，全棉的定位和低于PPG的零售價格，直接導致PPG的用戶被分流。

面對咄咄逼人的寶鳥和凡客，PPG決定開發(fā)更多的產(chǎn)品，來改變牛津布襯衫的單一款式狀態(tài)。它很快推出了迎風群島系列、蘇格蘭休閑系列、海島棉系列、高支棉系列，但是由于成本原因，PPG把價格定在200元左右，因而沒有形成對凡客的競爭優(yōu)勢，銷量并沒有得到明顯的提升。

在PPG開發(fā)多品種之時，更多的對手加入到這場車輪戰(zhàn)中。當當網(wǎng)襯衫開展了全場襯衫滿100元返30元的促銷活動；而有的網(wǎng)站則打出“68元一件，三件起僅需29元”的超低價戰(zhàn)略來吸引消費者眼球。一場大戰(zhàn)使消費者低價撿漏的欲望化為實際行動，大量的消費者從PPG分流出去，因此PPG的整體銷量開始大幅度萎縮。

就在與寶鳥們爭得難分難解之時，令PPG預想不到的事情發(fā)生了。因為價格戰(zhàn)無暇顧及質(zhì)量，加上PPG長期拖欠廠家貨款導致供貨商積極性降低，產(chǎn)品質(zhì)量急劇下降。很多消費者反映服裝尺寸不對、甲醛味道濃重、縮水褪色嚴重等產(chǎn)品質(zhì)量問題開始出現(xiàn)。

對于PPG這樣一家試圖以互聯(lián)網(wǎng)模式來重新定義傳統(tǒng)服裝業(yè)的公司來說，擁有一個完美的“數(shù)據(jù)庫”只做到了成功的一半，在具體運營上，仍有大量細節(jié)需要不斷完善。

特別是，由于PPG沒有專營店，完全依賴消費者通過網(wǎng)絡(luò)和電話進行訂購，每一次的購買體驗都將成為對PPG的口碑檢驗，也極易通過互聯(lián)網(wǎng)特有的“社區(qū)式”傳播形成放大效應(yīng)。因此，它比傳統(tǒng)企業(yè)更需要口碑營銷，也因此，來自這方面的風險將更大。比如有消費者抱怨，已經(jīng)訂購完P(guān)PG的產(chǎn)品之后，仍會被告知突然缺貨的狀況。