既然今后大部分加工產(chǎn)品仍要依賴美國市場，那么為探求未來大量銷售美國市場的可能性，眼下臺商必須對比美國方面并分析自己的生產(chǎn)成本是否足夠的低。美國工業(yè)用地價(jià)格約為臺灣島內(nèi)的1/300，設(shè)備投資費(fèi)用差不多，電價(jià)方面美國是臺灣島內(nèi)的40%以下，此外美國石化工業(yè)和臺灣島內(nèi)最大的不同之處在于，他們的上游原料供應(yīng)非常穩(wěn)定。臺塑在美國經(jīng)營事業(yè)已有7年，從未遭遇過上游原料供應(yīng)中斷以致停工待料的情形。

至于價(jià)格方面，以加權(quán)平均價(jià)格計(jì)算，美國的原料價(jià)格比臺灣島內(nèi)便宜9%。以當(dāng)前價(jià)格為例，美國乙烯的價(jià)格每噸是590美元，而臺灣島內(nèi)則高達(dá)700美元，兩者之間的差距不言自明。

相對來看，臺灣島內(nèi)也有優(yōu)于美國的地方，比如建廠成本就比美國大約便宜1/3（和日本比，便宜15%以上）；原油運(yùn)費(fèi)比美國每噸便宜3～4美元；管理成本如人事費(fèi)用、機(jī)器的操作和保養(yǎng)等，可以控制在比美國低15～25%的水平。成本如何控制實(shí)屬事在人為，但當(dāng)此時(shí)點(diǎn)，中游業(yè)界若能再加一把勁，肯定能找出可供下游加工業(yè)者擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的條件。對此，中游廠商要體認(rèn)環(huán)境的特殊性，并盡力做到最佳程度為止。否則，如果將來連美國市場都無法維持，那么再要另外找尋其他市場代替，恐怕是舍本逐末。

為了證明自己推斷的正確性，王永慶以臺塑多元酯棉絲的經(jīng)營情況為例進(jìn)一步說明了下游廠商出走的可怕性。他說，多元酯棉絲大部分銷往美國，利潤率一直很穩(wěn)定。美國加工客戶為求供料方便起見，多年來一直催促臺塑前去美國設(shè)廠。考慮到只有前往設(shè)廠才能確保更多的客戶，臺塑已經(jīng)決定在美國南卡羅萊納州建廠，年產(chǎn)多元酯棉絲20萬噸，目前建廠工程正在順利進(jìn)行中。

依初步估算，在美國廠生產(chǎn)的產(chǎn)品中，PTA及EG兩項(xiàng)原料的價(jià)格比臺灣島內(nèi)便宜，但是建廠費(fèi)用及人工費(fèi)用較臺灣島內(nèi)偏高?？傮w來說，將來美國的生產(chǎn)成本僅比臺灣島內(nèi)偏高約1～2%。但是如果改為把臺灣島內(nèi)產(chǎn)品運(yùn)到美國，那么僅運(yùn)費(fèi)和關(guān)稅兩項(xiàng)就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在美國境內(nèi)生產(chǎn)。如此一來，目前臺灣雖然從島內(nèi)可源源不斷地將其產(chǎn)品推銷至美國，但將來在美國設(shè)廠后，臺灣的產(chǎn)品即無競爭力可言。

最近3年來，臺塑雖一直以較國際行情更為優(yōu)惠的價(jià)格向下游加工客戶提供原料，但島內(nèi)的下游加工廠商仍源源不斷地外移。王永慶為此真是傷透了腦筋，感到實(shí)在是有些力不從心。一方面，他覺得大陸不是美國，不僅勞動力價(jià)格低廉，而且未來市場潛力巨大。加上大陸“改革開放”又掀起了一個(gè)高潮，遂使他更加堅(jiān)定了投資大陸的決心。

有一天在南亞公司召開的股東大會上，王永慶向與會的員工和股東講述了他的最新想法。他說，南亞準(zhǔn)備將部分設(shè)備移到大陸的廣州及南通，目的是要在那里設(shè)廠。既然原來的客戶大多已經(jīng)移到廣州鄰近地區(qū)，那么為了維系交易，南亞不得不跟著客戶一起走。

南亞的產(chǎn)品主要是PVC膠布及膠皮。其中，膠布主要供加工廠制造吹氣玩具等產(chǎn)品；膠皮主要供加工廠制造皮包及運(yùn)動鞋等產(chǎn)品。這些加工廠目前在臺灣島內(nèi)已經(jīng)無法存活，所以被迫轉(zhuǎn)移至大陸繼續(xù)經(jīng)營，數(shù)量大約有3萬多家，幾乎全部撤離島內(nèi)，致使南亞的產(chǎn)品必須裝柜渡海運(yùn)至大陸市場，喪失了其原有的競爭能力。在此情形下，南亞如再勉強(qiáng)維持經(jīng)營，必定會走向衰退，并斷送其前程。

南亞公司在塑膠二次加工這一行業(yè)向來績效良好，一直在島內(nèi)處于領(lǐng)導(dǎo)地位。南亞塑料事業(yè)部面臨存廢絕續(xù)的重要關(guān)頭已是一個(gè)毋庸置疑的事實(shí)。一旦轉(zhuǎn)移至大陸，那么南亞公司就要和當(dāng)?shù)氐男峦性谕画h(huán)境及同等條件下展開競爭。以南亞公司當(dāng)前的管理制度而言，實(shí)際上難以應(yīng)對當(dāng)?shù)氐母偁幁h(huán)境，有必要重新實(shí)施組織再造，并在觀念上有新的突破。

王永慶建議說，可以在大陸選擇10個(gè)以上的地點(diǎn)設(shè)廠，諸如四川、漢口以及東北等地。開始的時(shí)候，每個(gè)廠以設(shè)置4～6部膠布機(jī)為原則。各廠各自成立一家獨(dú)立公司，全部由南亞出資，獨(dú)立核算，以“公有私營”的方式交給合適的經(jīng)理人去經(jīng)營，因?yàn)檫@樣安排，其經(jīng)營者才有切身感。臺北南亞總部負(fù)責(zé)制定相關(guān)管理制度以及分紅入股辦法，每年有盈余時(shí)，可讓經(jīng)營者及相關(guān)人員入股。經(jīng)過一段時(shí)間以后，可挑選一些經(jīng)營績效良好的公司，并向大陸申請其股票上市，希望將來有一天能成長為大陸的大眾持股公司。各廠每日的經(jīng)營活動皆由計(jì)算機(jī)和南亞公司總部聯(lián)系，并由總部作必要的協(xié)調(diào)及控制。

南亞總部須隨時(shí)掌握其產(chǎn)銷動態(tài)，如發(fā)現(xiàn)有異常事項(xiàng)，或不符合制訂的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，那么必須立即提出糾正辦法并督促其改善。除此之外，總部同時(shí)也提供其他各廠的產(chǎn)銷資料作為參考，在互相比較之下必定產(chǎn)生激發(fā)競爭意志的效用。大陸的人口是臺灣的50多倍，但是將來大陸市場類似產(chǎn)品的生產(chǎn)量絕不只是臺灣的50多倍，大陸將來必定會比臺灣當(dāng)年最為興盛的時(shí)代還要更加興盛，其發(fā)展愿景指日可待。王永慶的策劃提出之后，得到了南亞公司員工及股東的響應(yīng)。大家一致認(rèn)為，他的想法不僅順應(yīng)了時(shí)代潮流，同時(shí)也更加洞見了事業(yè)經(jīng)營的精妙機(jī)微。

有趣的是，此時(shí)有記者問他對“戒急用忍”問題怎么看，王永慶以調(diào)侃的口吻回答說：“針對這個(gè)問題，我的看法是，我們在待人處世的修養(yǎng)上，當(dāng)然應(yīng)該處處要‘戒急用忍’。至于若是要到大陸那邊做任何事業(yè)，則‘戒急用忍’這句話的意思，我們不妨可以這樣解釋，當(dāng)成是我們的朋友或是前輩們的好心善意，提醒我們要小心行事，所以‘戒急用忍’在這里是句好話，我的看法就是這些?！?/p>