單位責任制是臺塑集團管理經(jīng)驗中的精華。王永慶著力倡導的原因是為了通過事業(yè)部制來實現(xiàn)產(chǎn)銷一元化。反過來說，為實現(xiàn)產(chǎn)銷一元化，臺塑的管理模式必須符合責任經(jīng)營原則。從這一視角，適時成立總管理處就是為實現(xiàn)這一目標服務的?？偣芾硖庁撠熕惺聵I(yè)部的采購、財務、營建、法律事務、工程發(fā)包、出口事務、土地及對外業(yè)務等等。而事業(yè)部所提的各種投資案或預算案在擬定之后均需呈送總管理處總經(jīng)理室審核，目的在于確保責任經(jīng)營制度的順利實施，并加強對各事業(yè)部日常事務的有效管理。

王永慶當初推行事業(yè)部制并透過事業(yè)部制來實現(xiàn)單位責任制的初衷是為了避免臺塑集團遭受“大企業(yè)病”的困擾。他說，凡企業(yè)大到一定程度必定會出現(xiàn)僵化，非設法使其單位各負其責即無法扭轉。正所謂“樹大分枝”，這是事實，也是道理，更是人人皆知的一般常識?？墒潜M管事實和道理非常淺明，但對于事關企業(yè)存續(xù)的根本性問題，為何有些企業(yè)卻坐視其自然演變，而未及時采取任何因應措施。一句話，這些企業(yè)或個人沒有象創(chuàng)業(yè)時期那樣能夠盡到各自應盡的責任和義務。

“勤則壽，逸則夭”。作為企業(yè)領袖，他思考重大問題的視野遍及美日歐等國家的集團企業(yè)。王永慶常舉例說，自明治維新以后，日本的紡織業(yè)在許多政策優(yōu)惠條件的鼓勵下迅速崛起，領先世界各國將近一個世紀。但是今天，這些大型紡織公司已經(jīng)在不知不覺中衰敗了。究其原因，王永慶的答案是：當企業(yè)發(fā)展至某一規(guī)模時，其領導層因為有所成就而趨于安逸。一旦領導層趨向安逸，那么就會影響到下屬各階層，正所謂上行下效，于是大家一齊放松。

另外，即使領導中心的能力再強，但人力總有其極限，因此隨著規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)總有一天會超出領導中心的能力范圍，以致難以繼續(xù)有效掌控。此時，企業(yè)勢必由強轉弱，徐徐下墜，終至有一日被淘汰出局。日本的紡織業(yè)盡管衰敗了，但是汽車制造業(yè)卻成功了，又要領先世界各國將近一個世紀。其中的原因就在于，豐田公司的領導者始終保持著王永慶所強調(diào)的那種責任意識?，F(xiàn)任總經(jīng)理第一天到豐田公司總部報到時，原任總經(jīng)理就毫不客氣地對他說：“如果你心不在焉，豐田就會垮掉?！?/p>

綜觀世界許多馳名的大企業(yè)，頂多稱雄一個世紀，甚或一個世紀不到就會走向衰退。因此，大企業(yè)必須實施單位責任制，以防產(chǎn)生安逸心態(tài)。企業(yè)選擇正確的發(fā)展模式非常重要，通常情況下，企業(yè)家總是有追求規(guī)?；?jīng)營的偏好，因為企業(yè)規(guī)模越大，越容易取得競爭優(yōu)勢。自古至今，人們從未聽說過企業(yè)發(fā)展到多大規(guī)模才算最為恰當，一如財富本來就是無底洞，人之所求也是越多越好，并無所謂的限度存在。但是如果規(guī)模超出了領導階層的能力界限，不但無利可言，甚至還會形成負擔。企業(yè)合理化經(jīng)營的道理也是一樣，雖然企業(yè)規(guī)模越大越好，但必須與其經(jīng)營能力相適應，如此才能獲致良好績效。

在臺塑集團，培養(yǎng)責任感的過程就是責任心管理。只有各級管理人員切實負起責任，臺塑集團才能實現(xiàn)“清理一切管理異常或死角”的目標。異常管理靠責任，發(fā)現(xiàn)異常更要靠責任。王永慶所謂合理化管理中的“合理”二字，實際上強調(diào)的就是管理者的言行是否合乎“責任”這個理。

現(xiàn)如今，王永慶最大的夢想是實現(xiàn)臺塑企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。對此，他為企業(yè)新一代領導者所設計的經(jīng)營準則是：“企業(yè)永續(xù)”以“人心永續(xù)”為前提；“人心永續(xù)”以“責任永續(xù)”為根基。其中，前者是果，中者是因，后者是方法。