在走向國際化的道路中摔了不少跟頭。早期的跨國公司一般都有“總部”心理，認為自己在母國成功的經驗可以推廣衍生到任何一個國家，因此沒有必要對所在國的文化傳統(tǒng)多加注意。如果讓數(shù)據來說話，眾多跨國公司長期以來一直是用外派經理的方式去運作國外的分支機構，而外派經理的費用通常都比國內同樣位置的經理要高出數(shù)倍，在每年30萬～100萬美元之間。如此之高的費用對公司來說是一筆巨大的投資，但回報如何呢？據1997年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的一篇文章介紹，有一項在歐洲和日本對750家跨國公司的調查結果表明：

10%～20%經理人不能完成合同年限，提前回到了國內。

33%的經理人表現(xiàn)不如期待的那樣好。

25%如期完成合同年限的經理在回公司總部后一年之內離職。

33%如期完成合同年限返回的經理，在回來3個月后仍只擔任臨時職務。

與此同時，一項對北美50家公司的調查表明：

僅有25%的公司在其培訓項目中關注全球化話題。

僅有4%的公司對所有經理人進行跨文化培訓。

雖然我們不能直接從這組數(shù)據中推導出因果關系，但起碼比較肯定的是，外派經理不盡如人意的績效表現(xiàn)與他們對跨文化管理知識的缺乏有著緊密的聯(lián)系。

在這篇文章發(fā)表十幾年后的今天，情況已經發(fā)生了根本性的變化。在今天美國和歐洲的商學院，不僅每一個工商管理專業(yè)都開設了跨文化管理的課程，而且還有越來越多的學校組織學生去國外的城市和企業(yè)考察，讓他們對國外的文化、生活方式和公司文化擁有第一手資料和體驗。與此同時，越來越多的全球公司因為有國外外包業(yè)務，或者有國外代工業(yè)務，也開始對全體員工開設與跨文化管理相關的培訓項目。像波音、飛利浦、微軟、LG以及諾基亞等公司就是如此。他們之中還有的開始了短期交流項目，比如派在微軟北京工作的員工去西雅圖工作1～3個月，或者派在西雅圖工作的員工去北京、上海工作幾個月，等等，通過與當?shù)貑T工的實地交流來加深在不同國家和地區(qū)工作的員工之間的了解。