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有個(gè)醫(yī)生被邀請(qǐng)去為一位67歲的年老病人的醫(yī)療檔案進(jìn)行分析。這名病人因?yàn)殛P(guān)節(jié)炎的緣故造成了長期的髖關(guān)節(jié)疼痛。這名病人過去曾經(jīng)服用過各種進(jìn)行治療的藥品，但這些藥品都沒有產(chǎn)生效果。因此，這個(gè)醫(yī)生不得不去考慮進(jìn)行一種更為痛苦的手術(shù)：髖關(guān)節(jié)替換手術(shù)。這意味著打開髖關(guān)節(jié)，從原位置上將關(guān)節(jié)骨頭取出，鋸掉關(guān)節(jié)根部，然后代之以人造關(guān)節(jié)。但從這樣的一次手術(shù)中恢復(fù)，是個(gè)既漫長又痛苦的過程。

接下來，在這個(gè)案例中出現(xiàn)了一個(gè)未曾料想過的意外：在對(duì)這位病人的藥方進(jìn)行最后一次檢查時(shí)，醫(yī)生發(fā)現(xiàn)有一種療法還從未被嘗試過?，F(xiàn)在，這位醫(yī)生面臨了一個(gè)兩難的局面：當(dāng)其他的藥方都已經(jīng)失敗了之后，他是應(yīng)該開出這種未曾被使用過的藥方，還是直接跳過這一步，選擇給這個(gè)病人做手術(shù)？

這個(gè)左右為難的例子是基于一些真實(shí)的醫(yī)療案例而創(chuàng)作出來的，由內(nèi)科醫(yī)生唐納德?雷德梅爾以及心理學(xué)家埃達(dá)爾?沙菲爾借助這個(gè)例子來研究醫(yī)生們做出決策的方式。當(dāng)醫(yī)生們被要求針對(duì)這樣一個(gè)病例進(jìn)行選擇的時(shí)候，有47%的人都一致選擇了藥物療法，他們認(rèn)為這能夠讓病人免遭手術(shù)之苦。

其他的一組醫(yī)生在進(jìn)行選擇時(shí)面對(duì)著幾乎一樣的前提條件，只不過這一次發(fā)現(xiàn)未曾嘗試過的藥物療法的種類是兩個(gè)而不是一個(gè)。假如你是那個(gè)患上了髖關(guān)節(jié)炎的病人，你會(huì)感到很振奮，毫無疑問，兩個(gè)未曾嘗試過的選項(xiàng)肯定比一個(gè)要好些。但是，當(dāng)醫(yī)生們?cè)谶@樣的條件之下被要求做出選擇的時(shí)候，只有28%的醫(yī)生選擇了去嘗試二者中的其中之一。

這是講不通的。醫(yī)生們的行為就好像是——有更多的藥物療法可供選擇反而使得進(jìn)行藥物治療成了一個(gè)糟糕的選項(xiàng)。但是，假如他們不喜歡還有第二種藥物療法的話，那他們應(yīng)該將其忽略，這樣他們還會(huì)有47%的機(jī)會(huì)去使用第一種療法。

這里所出現(xiàn)的情況就是“決策癱瘓”。更多的選擇項(xiàng)，甚至是不錯(cuò)的選擇項(xiàng)，也會(huì)讓我們感到迷惑，并且使得我們退回到那個(gè)“棄權(quán)”的選項(xiàng)中去了。在這個(gè)案例中，棄權(quán)就意味著選擇痛苦而且有破壞性的髖關(guān)節(jié)置換手術(shù)。這肯定不是一個(gè)理性的行為，但這就是人類的行為。

做出決策是騎象人的比賽場。因?yàn)轵T象人需要仔細(xì)進(jìn)行管理和自我控制，所以騎象人的能量被耗掉了（回想一下第一章中的那個(gè)“蘿卜塊/巧克力脆皮曲奇餅干”的研究項(xiàng)目吧）。提供給騎象人越多的選擇項(xiàng)，他就越容易變得筋疲力盡（你是否曾經(jīng)注意到，跟其他那些種類輕松的活動(dòng)比較起來，購物是不是讓人更加疲憊呢？現(xiàn)在你知道為什么了——這都是選擇項(xiàng)太多惹的禍）。這一點(diǎn)很重要的，因?yàn)槲覀兊教幎紩?huì)遇到選項(xiàng)太多的情形。這兒就是一些陷入“決策癱瘓”的真實(shí)案例：

場景1：一家裝潢考究的食品商店。商店的管理人員搭起了一張桌子，以便使顧客們可以免費(fèi)品嘗各種各樣進(jìn)口果醬的樣品。一天，這張桌子上展示了6種不同的果醬；另外一天，展示了24種果醬。如你所想的那樣，24種樣品的展示吸引了更多的顧客停下腳步進(jìn)行嘗試。但等到?jīng)Q定購買的時(shí)候，決策癱瘓現(xiàn)象就強(qiáng)烈地出現(xiàn)了：購物者們只看到6種展品時(shí)候的購買概率，是看到24種展品時(shí)候購買概率的10倍！

場景2：辦公室里。一家大公司的雇員們閱讀著他們的401k計(jì)劃的材料，他們已經(jīng)準(zhǔn)備開始為退休進(jìn)行儲(chǔ)蓄了。人力資源部門體貼地為員工們提供了很多的投資選擇：有國內(nèi)的增長型基金、國內(nèi)的價(jià)值型基金、市政債券基金、房地產(chǎn)投資信托、新興市場基金、發(fā)達(dá)市場基金、現(xiàn)金市場賬戶以及其他種種不同的選擇。這些投資種類當(dāng)中，每種投資類別內(nèi)部都有很多的不同選擇。（真正完整的401k計(jì)劃可能會(huì)提供多達(dá)幾十種的選擇。）但是，太多的選擇卻產(chǎn)生了逆反效應(yīng)，因?yàn)槊吭龆?0個(gè)選擇項(xiàng)，員工們參與其中的意愿就降低2個(gè)百分點(diǎn)。決策癱瘓會(huì)阻礙人們?yōu)榱怂麄冏约和诵葸M(jìn)行儲(chǔ)蓄的計(jì)劃！而且盡管很多的公司都在公積金方面進(jìn)行競賽，但員工們也可能會(huì)從這樣的好事面前走開。

場景3：當(dāng)?shù)氐囊患揖瓢伞＿@是一個(gè)適合進(jìn)行快速約會(huì)的夜晚，每個(gè)單身的人依次跟其他的單身者見面，每個(gè)見面對(duì)象花上5分鐘的時(shí)間，并希望從中得到一次浪漫的邂逅。但是，甚至丘比特也會(huì)一樣受到?jīng)Q策癱瘓的阻撓。在較年輕的成年人中間，跟8個(gè)單身者見面比跟20個(gè)單身者見面更加容易碰到“合適”的人。

我們的大概意思是：決策癱瘓會(huì)妨礙醫(yī)學(xué)決策、購買決心、投資意向以及約會(huì)選擇。讓我們斗膽做出下一個(gè)判斷吧：它可能還會(huì)阻礙你在求職以及生活中的一系列選擇。

考慮一下在你的組織中可能會(huì)遇到?jīng)Q策癱瘓的場景。每一門生意，都必須在很多種有吸引力的選擇項(xiàng)中做出選擇：不斷快速增長的收入Vs.最大化的利潤率；制造完美的產(chǎn)品Vs.將產(chǎn)品迅速地投放到市場中去；變得更加具備革新性以及創(chuàng)造能力Vs.將效率最優(yōu)化。

假如你將很多這種彼此矛盾的選項(xiàng)疊加在一起的話，你就鐵定會(huì)創(chuàng)造出一個(gè)決策癱瘓的場景。只有兩種藥物療法就搞糊涂了醫(yī)生們的大腦，而你本人已經(jīng)面臨了多少種選擇了？

考慮一下當(dāng)?shù)貙W(xué)校董事會(huì)的例子吧。每過一年，問題和解決方案都會(huì)翻番。你只需要想象一下這種談話的場景：“財(cái)產(chǎn)稅收收入正在不斷地下跌，但是老師們卻需要3%的生活費(fèi)的提升，而且我們不能忘掉課程以外的一些支出（去年削減游行樂隊(duì)的支出就是一場災(zāi)難），另外我們必須繼續(xù)向我們那個(gè)新的科學(xué)學(xué)院進(jìn)行投資——假如它不能正常運(yùn)作，我們的臉上將會(huì)被扔上雞蛋——然而，直到我們修繕好那些不斷朽壞的基礎(chǔ)設(shè)施以及解決超員的教室問題之前，考慮這些事情都是非?？尚Φ??！睂?duì)于這些疲憊不堪的校董們來說，在每一項(xiàng)中都把去年的預(yù)算增加1.5%就會(huì)突然變成一件非常有吸引力的事情。

正如巴里?施瓦茲在他那本名為《選擇的悖論》（The Paradox of Choice）的書中所論述的那樣，當(dāng)我們遇到的選擇越來越多的時(shí)候，“我們就超載了，選擇不再是自由，反而讓我們精疲力竭，它甚至可以說是在對(duì)我們進(jìn)行壓迫”。