美國當(dāng)時主要將晶體管用于改善助聽器的效果，索尼認(rèn)為這是個太狹小的市場，因此決定改變晶體管的用途。經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目尚行苑治觯麄兿Ｍ麑⒕w管用在收音機上。

幾個月的艱苦奮斗之后，晶體管收音機開發(fā)成功，僅1955年的銷售收入就達(dá)到250萬美元，是購買晶體管專利費的一百倍。

當(dāng)盛田帶著晶體管收音機到美國參展，很多美國商人都表示了興趣。一家最具實力的美國公司對他說：

"如果讓我們經(jīng)銷，可以先訂十萬臺貨，但條件是必須打我們公司的商標(biāo)。"

十萬臺，這是個巨大的蛋糕，實在太有誘惑力了，當(dāng)時的索尼確實太需要這一成功了。如果是中國的公司遇到這種情況，也許會興奮地?fù)屜掠唵?，然后興沖沖地在國內(nèi)發(fā)布"本公司在美國奪得超級大單"的頭條新聞。但盛田在深思熟慮后，還是拒絕了美國人的合作意向。

美國人對此十分不解："我們公司有五十年的歷史，品牌家喻戶曉，有極高的美譽度，而你們的牌子根本無人知曉，我們?yōu)楹尾粡姀娐?lián)合，快速搶占市場呢？"

美國人的這番話，中國人聽起來是多么耳熟，這不奇怪，因為中國的企業(yè)家常常是這樣做的，我們在董事會的會議室里，在媒體上見得太多類似的策略了：看似最快捷省力，實則永無出頭之日。不過，中國企業(yè)家不得不這樣做，不是因為他們太笨，而是因為他們身處一個競底社會，如果他們不這樣做，他們的中國同行也會這樣做，所以他們干脆搶先把自己"賣"了，這既是對自己的競底，也是對對手的競底。

當(dāng)時大多數(shù)的日本同行，包括井深大都對盛田的決策感到震驚。盛田這樣對他解釋道：

"十萬臺的訂貨量，對我們確實有吸引力，但我們一直希望索尼這個品牌能風(fēng)行全世界，得到全球消費者的認(rèn)同，如果現(xiàn)在接受對方的商標(biāo)，那么這個夢想就永遠(yuǎn)不能實現(xiàn)了。"

當(dāng)時"made in Japan"就是"廉價假冒偽劣商品"的代名詞，盡管帶有索尼商標(biāo)的收音機開始只是少量出口，但它以極高的性能和簡練的設(shè)計，改變了美國人歷來對日本產(chǎn)品的印象，從而實現(xiàn)了盛田的戰(zhàn)略意圖，真正改變了索尼的歷史地位。

美國人后來評價道："這是一個勇敢的行動，是索尼能在美國立足的轉(zhuǎn)折點。"

正是靠著這種精神，沒有根基的索尼在眾多實力雄厚的日本財閥企業(yè)中，成為最具特色的領(lǐng)頭羊。當(dāng)索尼生產(chǎn)出一種新產(chǎn)品時，同行的巨頭如松下就會等著看是否成功，如果成功，他們就向市場推出大量的相同產(chǎn)品，以競底的方式分享勝利果實。

在井深大的后期，索尼因為由于巨大的成功陰影，過于迷信技術(shù)的威力，忽略了對市場聯(lián)盟的運作，從而走了不少彎路。這也顯示了日本企業(yè)最終的思維盲點，這將在本書后文進行分析。

案例：競優(yōu)：郭臺銘的親力親為和把握細(xì)節(jié)

任何非常成功的企業(yè)，光靠競底是無法做到的。富士康的成功，也有大量的競優(yōu)因素，其中特別值得一提的是：郭臺銘對細(xì)節(jié)的把握。富士康的主管們戲稱向郭臺銘報告工作為"面圣"，可見其壓力之大。每一次報告，主管們必須實話實說，因為他們根本騙不了郭臺銘。

在二十多年的企業(yè)發(fā)展中，郭臺銘了解每一個作業(yè)流程的具體細(xì)節(jié)，主管匯報工作時，他的眼前就一一浮現(xiàn)具體場景。為了把握好每一個細(xì)節(jié)，富士康在企業(yè)內(nèi)推行對事情觀察的工具：望遠(yuǎn)鏡、放大鏡、顯微鏡。