那么，員工就只能憑一種"愚公移山"的傻勁，去坐"冷板凳"。他們這些活生生的聰明人，該怎么去享受這種"坐法"呢？任正非喊了幾句大而空的口號后，沒有再指導下去，他也不可能再詳細具體地指導，否則競底戰(zhàn)略就"穿幫"了。

同樣是從事IT高科技行業(yè)，也是華為榜樣的美國IBM公司，他們從不號召員工坐冷板凳，更不用說坐十年冷板凳，其高層非常清楚和認同"新生一代已經(jīng)進入到了全球的勞動大軍之中，他們非常不習慣等級森嚴的結構，而且希望能快速建立合作關系，不希望受制于公司的架構或者時區(qū)"。

因此IBM常常在公司內部發(fā)動創(chuàng)新大討論，并設有一個"思想空間"，用于發(fā)揮員工的智慧和專長，鼓勵"無論哪個事業(yè)部，不管進IBM時間多長、級別多低的員工"，都可以去發(fā)表評論，補充各種創(chuàng)意，并設法將這些創(chuàng)意變成真實的產品。

到2007年底，IBM的"思想空間"已經(jīng)有了8000個非?；钴S的創(chuàng)意。

這類事情將大大促進員工的參與感，提高他們對工作的享受水平。但在任正非之類的競底者眼里，這些玩意不過是不務正業(yè)的剩余精力宣泄。中國企業(yè)家們一定認為：有這點精力，還不如多去干些本職工作。他們甚至會擔心這類空間，可能成為員工抨擊公司競底政策的平臺。這并非空穴來風，如非常精于政治斗爭（高級競底）的任正非，就明令禁止華為干部聯(lián)名提意見，他一定認為這是一種反競底的"群體事件"，會撼動自己的權威。

3.工作收益方面的因素：不公平的利益分配和安全保障，是員工不能享受工作的最大障礙。競底企業(yè)通常會處心積慮地探測員工可承受的底線，盡可能在不擊穿底線的情況下，壓縮綜合支出，以降低成本和責任。如2007年，中國實行新勞動合同法之前，華為為了保持更多對員工的辭退主動性，不惜違背企業(yè)的社會責任，發(fā)起"萬人大辭職"。（當然，2007年的《新勞動合同法》，也是政府對中國企業(yè)的一次法律大競底，華為以對員工的競底，來對付政府的競底，也是出于無奈。但這種做法，正彰顯了這個社會競底的普遍性。為什么一部西方人用于保障勞動者權益的競優(yōu)法律，在中國卻變成了一種競底工具呢？我們在第七章專門設案例討論。）

較多依賴人力資源質量的知識密集型企業(yè)如此，而知識含量較低的企業(yè)，對員工的競底就更加直接、露骨。據(jù)《聯(lián)想不是家》中記錄，2004年，聯(lián)想空前大裁員時，事先員工完全不知情，有的被叫到會議室，經(jīng)過5分鐘交談，就得簽字，兩小時內離開公司，該員工曾經(jīng)存在過的所有痕跡，都被公司一筆抹掉。

在這樣的環(huán)境下，員工如果還能享受工作，那他可能真的樂觀到應該去檢查精神是否正常了。

在這樣的環(huán)境下，企業(yè)家如果還能熱愛自己的事業(yè)工作，那他實在是太難得了。所以中國企業(yè)家大多持聯(lián)想柳傳志的經(jīng)營哲學：怎么賺錢怎么做。今天做醫(yī)療器械；明天開礦；后天搞房地產；大后天去炒期貨，在終于聚斂了一筆財富后，就買外國護照或綠卡，逃離這個競底的國度。

正是在這樣的背景下，華為任正非能堅持做通信制造，確屬不易。華為有今日之成就，任正非強悍的競底精神，是關鍵因素之一。因此，在第六章的競底人物段位排列時，任正非和郭臺銘等排在柳傳志、陳水扁、李書福之上。