四、不斷變動的底線

達爾文的進化論認為：競爭最激烈的地方，也是進化最快的地方。對中國的競底者們來說，所謂的進化，就是越來越適應更嚴酷、更苛刻的底線。

在前面電話機廠的案例中，最初大家都用鉛做加重塊，這是第一條成本底線；李志強率先用不銹鋼代替了鉛，將成本降下1元多，很快，他的對手相繼跟進，于是形成了新的底線；接著有人發(fā)現(xiàn)用鑄鐵代替不銹鋼，能進一步節(jié)省成本，這回輪到李志強向他的對手學習了。

達爾文的"物競天擇，適者生存"，體現(xiàn)在這里，就是底線越來越嚴酷：誰不能適應新的底線，誰就像池塘里缺氧的魚，開始呼吸困難、漸漸將窒息而死。

有時，底線就像拔河比賽中雙方之間的那條中線，是競底者與被競底者雙方之間博弈的結(jié)果。競底者強大了，就能操縱底線向有利于自己的方向移動，反之亦然，如果被競底者強大了，雖然他們一時還不能贏得競底者的地位，但仍然可以使底線稍稍移動，讓自己有更多的生存空間。

案例：家樂福與上海炒貨業(yè)的博弈

國際上的大賣場主要通過兩條途徑贏利：

一種是通過收取進場費和咨詢費等來賺取利潤，供貨商不必把自己的詳細的利潤成本清單，羅列給大賣場，這類模式的代表是家樂福；

另一種是大賣場通過先進的物流體系等有效方式降低成本，賺取利潤，但要求供應商向大賣場提供詳細的利潤成本清單，這種模式的代表是沃爾瑪。

相對于眾多的供應商來說，大賣場顯然就是競底者，他們制定的采購規(guī)則和格式合同，就是底線之一。

2003年6月，上海炒貨的會員企業(yè)由于不堪家樂福的沉重競底，雙方溝通談判失敗，斷然宣布停止向家樂福供貨。

而家樂福向會員企業(yè)所收的名目繁多的進場費也浮出水面：

法國節(jié)日店慶費每年10萬元

中國節(jié)慶費每年30萬元

新店開張費1至兩萬元

老店翻新費1至兩萬元

海報費每店2340元，一般每年10次左右

堆頭費與海報同步，每店1500元

新品費3.4萬元

人員管理費每人每月2000元

服務費占銷售額的1.5%至2%

咨詢費占1%；送貨不及時扣款：每天千分之三

補損費產(chǎn)品保管不善，無條件扣款

無條件退貨占銷售額的3%至5%

稅差占5%至6%

補差價發(fā)現(xiàn)任何一家商店價格低于家樂福，就要給予家樂福相當數(shù)額的罰金

如果僅僅是按表上列明的收費，企業(yè)也許就忍氣吞聲了，但實際上，有企業(yè)卻反映："節(jié)日里促銷的堆頭費簡直是見風長，平時一個堆頭1500，春節(jié)翻倍我們也就認了，可真到了春節(jié)前夕，堆頭奇貨可居了，家樂福也不管合同不合同，張嘴就漲四倍，一個堆頭就12000了，這是什么世道？！"

也有的企業(yè)叫苦說："就像海報費，每次付2000元，并要付17%的增值稅，也就是說實際上付2340元，但家樂福開的卻是5%的普通發(fā)票。這樣一進一出，就差了12%，每年累計起來算，家樂福光海報費就收了我們80萬。另外，中國的節(jié)慶日生意好，要我們交錢心甘情愿，但法國的節(jié)慶日和中國開的商店有什么關系呢？每家企業(yè)交10萬，1000家企業(yè)，就這一項得付出上億元。"

有商界人士稱，在這樣的競底條件下，為了生存，留在家樂福內(nèi)的炒貨企業(yè)不惜以次充好，設法題內(nèi)損失題外補，這就形成了供應商對廣大消費者的競底。

談判破裂后，炒貨協(xié)會對家樂福提出了"11條建議"，包括新一年合同的費用應在原有基礎上降50%，退貨價格應按進貨價格計算，所有收費價格應是含稅的，等等。

但家樂福的反應十分冷淡，對這11條建議根本不予理睬，甚至不認可協(xié)會的代表性，只愿意與供應商單獨分別協(xié)商，以便分而治之。

在這次博弈中，家樂福體現(xiàn)了一個成熟競底者的專業(yè)風范。他們對此事保持十分謹慎、低調(diào)的態(tài)度，公關部門不發(fā)表任何言論，不接待記者，而負責人的電話也無法打通，他們抱定了一個宗旨，就是想對供應商分別競底，各個擊破。

在苦苦僵持一個月后，此事終于被媒體炒得沸沸揚揚，稱之為"家樂福炒貨風波"。

2007年3月下旬，上海炒貨協(xié)會宣布與家樂福的博弈，取得階段性勝利，也就是說他們通過努力，修正了以往由家樂福單方面制定的底線。

但對于新的底線，上海炒貨協(xié)會卻語焉不詳："家樂福已同意今年各炒貨廠家與其簽訂的合同中不再增加新的進場費用，同時部分有分歧的進場費用將給予適當調(diào)節(jié)。"

也許作為一個被競底者，這就是在和競底者博弈時，能爭取到的最佳結(jié)果。