第三章明確標準，績效凸顯

管理大師德魯克說：“如果我們知道目標是什么，目標管理才是有效的?！辈恍业氖?，大多數(shù)情況下，我們并不知道我們的目標是什么。工作標準是衡量一個人工作好壞、業(yè)績大小的依據(jù)。從某種意義上說，標準意味著要求，要求決定效率。

為什么做那么多工作卻說不清楚

不少人回顧過去一段時間的工作時，總是長吁短嘆、一臉惆悵，仿佛什么都做了又什么都沒做。辛辛苦苦做了那么多工作，卻掰著手指說不清一、二、三，甚至連你的領導也對你的努力視而不見，盡管你從未有過半點偷奸?；菦]有量化的工作使你一點兒成就感也沒有，提及未來的前途，更是一片渺茫。你那偌大的心理落差常常伴隨種種令人不快的事情被突然放大，在種種困乏不安情緒的疊加之下，焦慮感也不斷升級，最后你所有的希望都一股腦兒地變成了空前的失望。

地球人都知道你工作態(tài)度不賴，可你就是說不清楚，平時不注意對自己的工作進行管理，只能成為勞而無獲的“窮忙族”。

案例：說不清業(yè)績就等于沒業(yè)績？

都說“三十而立”，可我啥時能“立起來”？難！

有人羨慕我在大牌公司做軟件技術工程師，可我做得并不開心。就算天天忙到四腳朝天，也總是業(yè)績平平，始終得不到領導賞識。一連三年，我成為“以不變應萬變”的人?，F(xiàn)在，我不求晉級，只求加薪，來點實惠的就好。這關乎我的幸福大事，再不漲點工資，明年結婚，后年生娃，連奶粉錢都不夠！

年終了，我跑去找頂頭上司提漲工資的事情。誰知，他的幾個問題一下子把我問懵了。他說：“你入職三年，論年限應漲薪，不過，公司的原則是：為你多做出的工作加薪，為你多創(chuàng)造出的價值漲薪，為你未來的價值增長提薪。你給我三條為你加薪的理由：其一，你今年的技術支持工作比起往年有哪些看得見的變化？比去年多做了多少工作？其二，你為公司創(chuàng)造的效益比往年多了多少？其三，你明年的工作與今年相比將有哪些變化？能為公司多創(chuàng)造多少效益？想一想，最好做個量化的書面申請給我交來。”

天哪！乍一聽沒什么，讓我寫工作表現(xiàn)，兩大篇也寫不完：“就拿接聽客戶電話這項工作來說，每天一上班，電話就接連不斷，我不停地向客戶講述，說得口干舌燥，連上廁所都是一路小跑……”可是，要用量化作出不同年度的工作比較，我就“卡殼”了。

翻看平時的工作記錄，太亂，太簡略，有些連自己也說不清是什么了。其實，公司早就要求量化工作，我總認為那是紙上談兵，沒有堅持去做，這次真是沒招了。看來今年漲薪的期望是沒戲了。

轉(zhuǎn)眼一個月過去了，領導見我沒了下文，就跑來問我：“你的申請還沒交來？”我詼諧地說：“得等明年再交了！”

用工作標準丈量效率

每人每天至少工作8小時，有人雖然辛辛苦苦地忙碌著，卻做到哪兒是哪兒，從來不考慮如何提高工作效率。還有的人也是辛辛苦苦工作，但他們卻有意識、有目的地用工作標準量化自己的工作業(yè)績，建立了高效率的工作方式，在同樣的工作時間中快速提升自己。

做好自我督導，效率更高一點

自己有標準，完成效率說得清

自己做流程，有序工作分輕重

自我常督導，一天當作三天用

自己做管理，工作效果可凸顯

1．自己有標準，完成效率說得清

我們有時為了表現(xiàn)自己的積極努力，總是一頭扎進事務堆里，其實是犯了一個致命的錯誤，那就是只顧埋頭做事，不顧抬頭看路。在沒有想清楚之前就已經(jīng)開始動手了，在尚不明確工作標準的情況下就動工了，最終落了個“老黃?！钡墓鈽s稱號。

實際上，這種“老黃?！辈皇艽娏?。在一個重結果、講實效的年代，聰明工作才是職場的主流，我們必須找到讓自己不累壞也讓同伴不累倒的最佳工作方式。

工作有標準，結果好壞有尺丈量

企業(yè)為了實現(xiàn)既定目標，保證工效，要對每個崗位的工作制定統(tǒng)一的規(guī)范，包括工作內(nèi)容、工作任務、工作程序、職責權限、質(zhì)量要求及各項考核指標等，這就叫做企業(yè)工作標準。

我們在接受任何一項緊急任務或一件最平常的工作時，熱情高漲值得稱道，但是要把事情做得漂亮、完美和高效，首先要符合企業(yè)標準。

世界管理學大師泰勒最著名的實驗是伯利恒鋼鐵公司的“搬運生鐵塊試驗”和“鐵鍬試驗”。他對工人的每一套動作的精確時間做了研究，計算出一個“一流工作”每天應該完成的工作量。泰勒精確地測算出工人的工作量，并以標準效率為目標開始訓練工人，使工廠的效率提高了3倍。研究成果對于企業(yè)來說是振奮人心的，伯利恒鋼鐵公司的勞動力因此減少了四分之三，勞動生產(chǎn)率提高了3倍，工人的工資也增加了60%。這就是標準的力量！