顧雛軍1989年下海，2005年入獄。在顧雛軍16年的商海生涯中，有三次重大轉(zhuǎn)折和三次分水嶺。第一次是到歐洲創(chuàng)業(yè)，第二次是在香港上市，第三次就是收購科龍。比起前兩次轉(zhuǎn)折，收購科龍無疑是最大、最重要的。

2000年，盡管格林柯爾在香港上市，但在商界顧雛軍仍然寂寂無名。直到2001年年底收購科龍，顧雛軍才聲名鵲起，走上了中國企業(yè)家舞臺的前沿。讓顧雛軍揚(yáng)名海內(nèi)外并登上事業(yè)巔峰的是科龍，讓他身敗名裂并鋃鐺入獄的也是科龍。

科龍這個(gè)砝碼為何如此之重？顧雛軍入主之前的科龍又是個(gè)什么企業(yè)？讓我們來看看科龍的前世今生。

初創(chuàng)期（1984～1987年）

20世紀(jì)80年代初，身為順德容奇鎮(zhèn)工業(yè)與交通辦公室副主任的潘寧由于業(yè)務(wù)關(guān)系，常到全國各地開會，他看到各地群眾對家用電器的渴求，便萌發(fā)了在容奇鎮(zhèn)建一個(gè)冰箱廠的念頭。1983年9月，潘寧向鎮(zhèn)里申請了9萬元，聚集幾個(gè)人開始試驗(yàn)。憑借廣東人特有的韌勁，硬是用雙手敲打出3臺冰箱，并取名為容聲。最早的一批容聲“產(chǎn)品”現(xiàn)在還可以在科龍的展廳中看到。冰箱有了，可是還缺少“戶口”。潘寧又無數(shù)次奔走在北京與順德之間。終于，1984年5月，機(jī)電部把最后一個(gè)冰箱定點(diǎn)生產(chǎn)廠家的名額給了科龍的前身——順德珠江冰箱廠。誰也沒有料到，這個(gè)決定改變了整個(gè)中國家電業(yè)的進(jìn)程。

有了“戶口”的珠江冰箱廠，前瞻性地制定出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略——質(zhì)量取勝。這在今天看來再普通不過，但在當(dāng)時(shí)，作為一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，面對嚴(yán)重供不應(yīng)求的家電市場，能夠提出這一點(diǎn)的確是需要高瞻遠(yuǎn)矚的眼光。當(dāng)時(shí)的潘寧在管理培訓(xùn)上雙管齊下，苦抓質(zhì)量。同時(shí)，他還通過制定品牌戰(zhàn)略，建設(shè)售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)一步確立產(chǎn)品的高質(zhì)量形象。時(shí)至今天，汪明荃“容聲冰箱、質(zhì)量取勝”的廣告還在中國老百姓的心中留有深刻的印象?？讫堖€由此開了請香港明星做品牌代言人的先河，也算中國品牌建設(shè)中的一個(gè)小花絮。

初創(chuàng)期留給科龍永遠(yuǎn)的財(cái)富就是關(guān)注質(zhì)量、打造品牌，直到今天，這些觀念依然深深地刻在每個(gè)科龍人的心中。

發(fā)展期（1987～1992年）

20世紀(jì)80年代后期，家電市場這塊“蛋糕”越來越大，全國涌現(xiàn)出大大小小、數(shù)以千計(jì)的家電廠。1988年已易名為“廣東珠江冰箱廠”的科龍?jiān)诒錁I(yè)的地位穩(wěn)步上升，從當(dāng)年排名最后一位直追上來。

飛速發(fā)展中的科龍擯棄了集體企業(yè)中常見的“掙錢分錢、分光吃光”的思想，先后進(jìn)行了四次技術(shù)改造，從歐洲、日本等地引進(jìn)了大批先進(jìn)設(shè)備。更難能可貴的是，對于引進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，科龍不是簡單地全套照搬，而是創(chuàng)造性地把歐洲型的制冷性能系統(tǒng)和亞洲型的外觀設(shè)計(jì)完美結(jié)合起來，使容聲產(chǎn)品在市場上持續(xù)旺銷。到1991年，容聲如愿以償?shù)卣紦?jù)了國內(nèi)銷售量的第一位，并且這個(gè)榮譽(yù)一直持續(xù)了9年，令家電業(yè)同行至今仍深深嘆服。在這之前，珠江冰箱廠已晉升為國家一級企業(yè)。而當(dāng)時(shí)的國家一級企業(yè)廣東僅有七家，全國范圍內(nèi)獲此殊榮的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)僅兩家。

1992年1月29日，科龍迎來發(fā)展史上最光輝的一天，鄧小平同志南方視察來到科龍，著名的“發(fā)展才是硬道理”就是他在科龍最先提出的。

此外，科龍?jiān)诖似陂g還有很多創(chuàng)新。比如，科龍最早給予商家調(diào)價(jià)差價(jià)補(bǔ)償，這一方式今天仍被各大家電廠商應(yīng)用。同時(shí)，在這一時(shí)期，科龍開始廣泛對外招聘人才，一批優(yōu)秀的技術(shù)、管理專家來到了科龍。

騰飛期（1993～1997年）

1992年6月，科龍開始實(shí)行股份制改造，組建廣東珠江電器股份有限公司。11月，更名為廣東科龍電器股份有限公司，科龍正式誕生。第二年正式推出以科龍品牌命名的空調(diào)。緊接著，科龍?jiān)谙愀酆腿毡鞠嗬^成立分公司。至此，科龍的國際鐵三角顯露雛形?？讫埖囊院髱灼诠こ桃苍谶@一階段完成，科龍模具廠、三洋科龍冷柜、成都與營口科龍相繼建成。在國際鐵三角之外，科龍又形成了國內(nèi)鐵三角。1996年，科龍?jiān)谫Y本市場上同樣大獲豐收，成為首家在香港發(fā)行H股的家電企業(yè)。

在這一階段，科龍獲得的榮譽(yù)不勝枚舉。1994年，整體通過了GACC、德國TUV和ISO9001質(zhì)量認(rèn)證，是全國首家取得MRPⅡA級認(rèn)證的企業(yè)。同年，被中國質(zhì)量管理協(xié)會復(fù)評為“全國用戶滿意企業(yè)”，容聲冰箱、科龍空調(diào)被評為“全國用戶滿意產(chǎn)品”。1995年，冰箱無氟技術(shù)通過國家科委鑒定，CFC替代項(xiàng)目獲聯(lián)合國贈款448萬美元。1995年，作為中國家電業(yè)唯一代表，獲全國優(yōu)秀企業(yè)“金馬獎(jiǎng)”，這一殊榮代表著科龍已成為行業(yè)內(nèi)真正的最優(yōu)。1997年，國內(nèi)首家整體通過了ISO14001環(huán)保體系認(rèn)證。一系列的榮譽(yù)紛至沓來，此時(shí)的科龍成為整個(gè)中國家電企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

改革期（1998～2001年）

企業(yè)初創(chuàng)時(shí)，政府通過容奇鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司持股80％，向員工定向募股20%。每股作價(jià)1元，總股本4.224億元。潘寧任公司首任董事長，同時(shí)兼任總裁，鎮(zhèn)干部徐鐵峰擔(dān)任控股公司法定代表人。

1993年，時(shí)任普華永道會計(jì)師事務(wù)所會計(jì)師的香港人李國明應(yīng)徐鐵峰之邀擔(dān)任科龍財(cái)務(wù)總監(jiān)。當(dāng)年，李國明為科龍?jiān)谙愀圩隽艘淮纬晒Φ乃侥?，引進(jìn)三家境外投資人，募集資金近4億元?？讫堧娖鞴杀居谑窃鲋?.04億股，容奇鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司仍保持絕對控股地位，但公司性質(zhì)則變更為中外合資企業(yè)。

1996年，科龍電器在香港上市，以每股3.67港元成功發(fā)行2.01億股H股，募集資金折合人民幣7.07億元。之前三家境外投資人所持總計(jì)1.82億股同時(shí)轉(zhuǎn)為H股流通，于公司上市后拋售套現(xiàn)?？讫堧娖鞴煞萦纱朔譃槿龎K：廣東科龍（容聲）集團(tuán)有限公司（自1996年取代容奇鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司，代政府持有科龍電器股份，下稱容聲集團(tuán)）持內(nèi)資股41.96％，內(nèi)部職工持內(nèi)資股10.49％，H股流通股占47.55％。

H股成功首發(fā)次年，科龍?jiān)俣认蛳愀凼袌雠涫?660萬股，此時(shí)發(fā)行價(jià)已高達(dá)9.2港元/股，募資折合人民幣7.54億元。

1997年，歷經(jīng)在香港市場的兩次成功發(fā)行，科龍電器迎來了歷史上最好的年份，當(dāng)年?duì)I業(yè)總額達(dá)34億元，利潤高達(dá)6.6億元；每股贏利0.67元，股價(jià)最高沖破每股11港元?？讫堧娖魉a(chǎn)“容聲”牌冰箱占據(jù)國內(nèi)冰箱市場份額超過20％。

1998年，科龍集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入65.89億元，實(shí)現(xiàn)利稅總額11.17億元，總資產(chǎn)達(dá)67.17億元，凈資產(chǎn)達(dá)34.03億元。

1999年，科龍冰箱銷售依然穩(wěn)居市場第一名，冰箱和空調(diào)生產(chǎn)能力居全國第一位，企業(yè)剛剛成功發(fā)行A股，每年贏利高達(dá)6億元以上，在香港資本市場上享有神話般的良好形象。

那時(shí)，曾經(jīng)有一位管理專家對科龍和海爾進(jìn)行過比較，在綜合了贏利率、經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)投入、企業(yè)組織、人才結(jié)構(gòu)等方面的因素后，認(rèn)為科龍比海爾優(yōu)秀。

但是榮譽(yù)掩蓋不了問題，科龍自1999年之后逐漸從高速增長期步入了調(diào)整期，市場份額和營業(yè)利潤開始止步不前。

從一個(gè)小小的數(shù)據(jù)可以看出科龍的老化：天津大學(xué)在對科龍的一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，許多領(lǐng)導(dǎo)開會的時(shí)間占據(jù)了他們正常工作時(shí)間的70%，一個(gè)部門一天可能接到10個(gè)開會通知，辦一件事需要七八個(gè)領(lǐng)導(dǎo)簽名……

“這條巨龍正在失去銳氣”，了解科龍的人這樣評價(jià)。當(dāng)時(shí)的科龍和大多數(shù)國有企業(yè)一樣，事實(shí)上已經(jīng)形成了一個(gè)封閉的內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)，他們不關(guān)心市場的變化，不關(guān)心成本，不關(guān)心新的技術(shù)架構(gòu)，更多的只是關(guān)心內(nèi)在的人際關(guān)系。

1998年末，潘寧辭去公司總裁一職，留任董事長；原副總裁王國端接任總裁。1999年6月，超期服役的潘寧辭去董事長職務(wù)，王國端全面接手。潘寧時(shí)代結(jié)束了，科龍正式進(jìn)入王國端時(shí)代。