北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授周其仁在顧雛軍入獄后感慨道：為什么當(dāng)年科龍不以潘寧的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)完成改制？并認(rèn)為這是導(dǎo)致科龍落此下場(chǎng)的主要原因。

同處一地的“美的”成功地MBO了，作為該地最大最成功的科龍為什么沒(méi)有MBO？潘寧為什么沒(méi)有MBO？

能找到的原因有兩個(gè)：一是潘寧作為企業(yè)的締造者和領(lǐng)導(dǎo)者，“做人很厚道。沒(méi)有什么私心雜念”。這一條現(xiàn)在看來(lái)并不成立。因?yàn)镸BO與企業(yè)家道德無(wú)關(guān)。真實(shí)的原因恐怕是潘寧有意為之，而現(xiàn)實(shí)條件不允許。科龍與地方政府的關(guān)系太緊密、太微妙了。二是當(dāng)?shù)卣淖钃虾头磳?duì)。這一條看來(lái)應(yīng)該是潘寧沒(méi)能MBO的主要原因。當(dāng)時(shí)科龍隸屬順德市下面的容奇鎮(zhèn)。兩級(jí)政府對(duì)待科龍的態(tài)度不一樣。“靚女先嫁”是順德市在企業(yè)改制中探索出來(lái)的理論，但容奇鎮(zhèn)的第一把手對(duì)此持保留意見(jiàn)，并主張“留大，去小，轉(zhuǎn)中間”?？讫埵侨萜骀?zhèn)最大的企業(yè)，所以就被留了下來(lái)。

潘寧的內(nèi)心也許是愿意MBO的，但他反對(duì)任何外力介入的改制。1996年，美國(guó)的巨無(wú)霸GE公司有意參與科龍改制，但遭到潘寧的強(qiáng)烈反對(duì)，最后無(wú)功而返。

潘寧“激流勇退”后移居加拿大。對(duì)于這位科龍締造者和科龍奇跡的創(chuàng)造者，這個(gè)結(jié)局可謂不好不壞。比起美的等成功MBO的創(chuàng)業(yè)者，潘寧實(shí)在非常遺憾；但比起因MBO失敗而入獄的鄭俊懷，潘寧還算幸運(yùn)。

業(yè)內(nèi)人士和學(xué)者普遍認(rèn)為，潘寧的退出標(biāo)志著科龍黃金時(shí)代的終結(jié)。曾是潘寧副手、任職科龍電器副總裁的一位人士告訴《財(cái)經(jīng)》雜志記者：“潘為人兼容并蓄，手腕靈活，經(jīng)營(yíng)企業(yè)以穩(wěn)求勝。潘主政后期，國(guó)內(nèi)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)已加劇，冰箱價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)打響，但潘處亂不驚，堅(jiān)持以質(zhì)取勝，引領(lǐng)科龍?jiān)谏鲜兰o(jì)90年代末的驚濤駭浪中平穩(wěn)穿行，直至交班?！?/p>

潘寧交給王國(guó)端的科龍仍籠罩在輝煌之中。1999年5月，科龍?jiān)谏罱凰l(fā)行A股1.1億股，籌資10.7億元人民幣。當(dāng)年，原屬容聲集團(tuán)的空調(diào)資產(chǎn)被并入科龍電器，公司營(yíng)業(yè)總額驟增至56億元，純利6.7億元。其冰箱產(chǎn)量為國(guó)內(nèi)第一，全球第五；空調(diào)產(chǎn)量為國(guó)內(nèi)第五。

科龍的病癥和衰退實(shí)際上出現(xiàn)在潘寧時(shí)代的末期。

潘寧時(shí)代沒(méi)能解決政府對(duì)企業(yè)的主導(dǎo)乃至干預(yù)。鎮(zhèn)政府通過(guò)容聲集團(tuán)控股科龍，集團(tuán)與政府實(shí)為一體，集團(tuán)董事會(huì)即為鎮(zhèn)政府領(lǐng)導(dǎo)班子，既在政府領(lǐng)薪，又在上市公司獲利。同時(shí)，由政府官員衍生大批裙帶企業(yè)掛在集團(tuán)公司名下，向上市公司供貨，包攬上市公司銷售，導(dǎo)致科龍成本高漲，機(jī)構(gòu)臃腫，冗員繁多，人浮于事。由于前幾年業(yè)績(jī)的高速增長(zhǎng)，科龍積累下來(lái)的管理與人事問(wèn)題已經(jīng)明顯制約了它的發(fā)展。10多年積累下來(lái)的各種裙帶關(guān)系使科龍的供應(yīng)鏈基本被控制在一個(gè)特定的利益群體手中，新的血液進(jìn)入科龍已相當(dāng)困難。

潘寧主政的晚期，科龍已經(jīng)出現(xiàn)了“大企業(yè)病”，出現(xiàn)了衰退和危機(jī)。雖然當(dāng)時(shí)的科龍仍然是國(guó)內(nèi)冰箱行業(yè)的巨無(wú)霸，但“規(guī)模不效應(yīng)”現(xiàn)象已經(jīng)浮出水面。以產(chǎn)品而不是市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思路使科龍?jiān)庥銎款i，科龍發(fā)展勢(shì)頭明顯減緩，企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，此時(shí)15年來(lái)成功駕馭科龍的潘寧已無(wú)力回天。

科龍的王國(guó)端時(shí)代，也是科龍激進(jìn)改革的時(shí)代。王國(guó)端為什么一上任就急于改革？實(shí)在是為科龍的危機(jī)形勢(shì)所逼。王國(guó)端把科龍的病癥歸結(jié)為“大企業(yè)?。喝烁∮谑?、部門林立、文件成堆、內(nèi)部管理不嚴(yán)格等”。為了拯救科龍，他不得已選擇了激進(jìn)改革。

為了報(bào)答潘寧的知遇之恩，王國(guó)端在1999年的年報(bào)中，依然讓科龍業(yè)績(jī)“保持了高速的增長(zhǎng)”，從而讓潘寧體面地退出科龍。但隨后王國(guó)端就拉開(kāi)了科龍改革的大幕。

在改革啟動(dòng)的1999年，科龍花費(fèi)數(shù)10萬(wàn)元請(qǐng)羅蘭貝格等機(jī)構(gòu)做了一個(gè)戰(zhàn)略咨詢報(bào)告。咨詢報(bào)告提出的改革之路是：專注于制冷行業(yè)，由銷售型企業(yè)向營(yíng)銷型企業(yè)轉(zhuǎn)變，用三年的時(shí)間改組素質(zhì)和能力已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的決策層。王國(guó)端自取所需地采納了這個(gè)報(bào)告，為了回答外界對(duì)他接班能力的擔(dān)憂，他完全按照自己的想法推行改革。

王國(guó)端首先進(jìn)行的是人事改革。他采納了咨詢報(bào)告中關(guān)于改組決策層的建議，但是拒絕了其用三年時(shí)間來(lái)改革人事的漸進(jìn)方案，而是采取了當(dāng)機(jī)立斷、大刀闊斧、自斷其臂的人事改革方案。改革的結(jié)果是大換班。他把董事會(huì)中的創(chuàng)業(yè)元老全部清除，只留他一人，人稱“斷臂截肢留腦袋”。隨后，在沒(méi)有建立穩(wěn)固核心團(tuán)隊(duì)的情況下，他又將潘寧為其準(zhǔn)備的11個(gè)總裁助理全部削職。王國(guó)端孤家寡人式的激進(jìn)人事改革，很快讓他發(fā)起的改革陷入失控局面。

王國(guó)端其次進(jìn)行的是發(fā)展戰(zhàn)略的改革。他采用了咨詢報(bào)告中關(guān)于由銷售型企業(yè)向營(yíng)銷型企業(yè)轉(zhuǎn)變的建議，但是拒絕了其專注制冷業(yè)的建議，而是貿(mào)然打破了潘寧時(shí)代“不熟不做”的戰(zhàn)略，開(kāi)始涉足電子商務(wù)、物流等新興行業(yè)。

王國(guó)端的激進(jìn)改革并沒(méi)能夠持續(xù)多久。2000年年中，科龍業(yè)績(jī)出現(xiàn)大滑坡，加之人事改革完全失控，王國(guó)端的帥位岌岌可危。面對(duì)危局王國(guó)端主動(dòng)請(qǐng)辭謝罪，2000年6月，順德市政府決定由原容桂鎮(zhèn)鎮(zhèn)長(zhǎng)徐鐵峰接替王國(guó)端出任科龍新總裁，由此，科龍進(jìn)入徐鐵峰時(shí)代。

2000年2月，容奇鎮(zhèn)與桂洲鎮(zhèn)合并成立容桂鎮(zhèn)。新的鎮(zhèn)委書(shū)記是來(lái)自順德市北鎮(zhèn)的鄧偉根，鎮(zhèn)長(zhǎng)則由原容奇鎮(zhèn)副鎮(zhèn)長(zhǎng)徐鐵峰擔(dān)任。

徐鐵峰是科龍控股公司容聲集團(tuán)的首任董事長(zhǎng)，1995年離職后任容奇鎮(zhèn)副鎮(zhèn)長(zhǎng)。有知情人透露，徐鐵峰是因競(jìng)爭(zhēng)鎮(zhèn)一把手落敗而轉(zhuǎn)向科龍的。最初，王國(guó)端希望徐鐵峰擔(dān)任總裁，自己擔(dān)任董事長(zhǎng)但兼管業(yè)務(wù)，但如此安排立即遭到徐的反對(duì)。徐一直都是王國(guó)端的上級(jí)，此番決然下海志在入主科龍。果然幾個(gè)月后，王國(guó)端被迫徹底出局。

徐鐵峰本來(lái)就是科龍的功臣，是他拉香港人李國(guó)明加盟，推動(dòng)科龍?jiān)谙愀鄢晒ι鲜?。徐鐵峰就任鎮(zhèn)長(zhǎng)后，即赴香港會(huì)見(jiàn)李國(guó)明、李國(guó)榮兩人，表示有意出任科龍總裁，希望得到后者支持，后來(lái)李國(guó)明也確實(shí)力薦徐鐵峰出任總裁。徐入主科龍的最足底氣就是得到“二李”的全力支持。李國(guó)明是香港機(jī)構(gòu)投資者的代表，李國(guó)榮時(shí)任科龍副總裁兼財(cái)務(wù)主管。

徐鐵峰是2000年6月下海出任科龍總裁的。徐鐵峰雖然迫使王國(guó)端出局，但他入主科龍仍然延續(xù)了科龍改革進(jìn)程。徐鐵峰上任之后立即重新起用老干部，然后重塑企業(yè)文化，提出“誠(chéng)信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，成為國(guó)內(nèi)第一家高舉誠(chéng)信大旗的企業(yè)；啟動(dòng)世紀(jì)品牌工程，啟用新的科龍CI；大舉進(jìn)軍小家電；發(fā)布全程無(wú)憂的服務(wù)品牌。盡管改革措施一個(gè)接一個(gè)，但依然難以挽回科龍?jiān)诮?jīng)營(yíng)上的頹勢(shì)。

徐鐵峰在科龍的改革也只持續(xù)了短短的一年半時(shí)間，最終還是以失敗告終。究其原因，一是徐鐵峰棄政從商帶有“玩票”性質(zhì)；二是徐鐵峰為官經(jīng)驗(yàn)豐富，但缺乏企業(yè)家才能；三是科龍與地方政府關(guān)系微妙。徐鐵峰離開(kāi)后，原順德市財(cái)政局長(zhǎng)劉知行接任鎮(zhèn)長(zhǎng)。此時(shí)的容桂鎮(zhèn)政府已全部是“外鄉(xiāng)人”的天下，結(jié)果使同為一體的容聲集團(tuán)與科龍電器之間出現(xiàn)矛盾。

一位科龍前任副總裁向《財(cái)經(jīng)》雜志記者透露：“2000年以前，集團(tuán)和上市公司管理層同為容奇鎮(zhèn)本地干部，財(cái)務(wù)互通，資金共享，實(shí)為你中有我，我中有你，僅在上市公司對(duì)外報(bào)表上加以區(qū)分。2000年人事變遷后，容桂鎮(zhèn)政府要求三分開(kāi)，即鎮(zhèn)政府與容聲集團(tuán)分開(kāi)，容聲集團(tuán)再與科龍電器分開(kāi)，政府加強(qiáng)了對(duì)集團(tuán)公司的控制。如此一來(lái)，上市公司對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作所知甚少，以往憑借集團(tuán)公司資源應(yīng)對(duì)裕如之便利亦不復(fù)存在；而鎮(zhèn)政府仍可通過(guò)控制集團(tuán)公司財(cái)權(quán)，繼續(xù)控制上市公司。”

導(dǎo)致徐鐵峰下臺(tái)的最直接原因是徐鐵峰的權(quán)力尋租行為和內(nèi)部人控制行為，達(dá)到讓人難以容忍的地步。加上徐鐵峰上任后面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，過(guò)度采用打價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)略，造成科龍利潤(rùn)損失嚴(yán)重。風(fēng)雨飄搖之時(shí)，又發(fā)生了科龍歷史上最嚴(yán)重的質(zhì)量事故，回收冰箱逾萬(wàn)臺(tái)，致使科龍財(cái)務(wù)和名譽(yù)蒙受重大損失，徐鐵峰時(shí)代也走到尾聲。

從王國(guó)端到徐鐵峰，雖然兩任主帥都全力推行改革，力圖診治這個(gè)步履蹣跚的巨人，然而，來(lái)自市場(chǎng)的壓力和中國(guó)家電制造業(yè)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，加之兩人的局限和失誤，讓科龍逐漸衰敗。2000年圣誕節(jié)前夕，廣東科龍電器股份有限公司發(fā)出了預(yù)虧警告。在香港股市上，從1999年每股贏利0.65元港元到2000年年中報(bào)贏利下降，再到年底報(bào)預(yù)虧，科龍出現(xiàn)了從巔峰到谷底的跌落。