顧雛軍與科龍的緣分要追溯到1999年。

媒體曾經(jīng)登載一個(gè)故事，并以此解釋顧雛軍為何要收購(gòu)科龍：1999年，顧雛軍曾經(jīng)攜帶著自己發(fā)明的“顧氏制冷劑”前往此地推銷(xiāo)，但是吃了閉門(mén)羹?！伴_(kāi)始科龍不理他，門(mén)都進(jìn)不了。我們技術(shù)部的副部長(zhǎng)嘲笑他，你這個(gè)東西能用嗎？我們要用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制冷劑?！鳖欕r軍為一雪前恥，也為了推銷(xiāo)格林柯?tīng)栔评鋭谑侵\劃收購(gòu)科龍。

這樣理解顧雛軍收購(gòu)科龍的目的過(guò)于簡(jiǎn)單了。

顧雛軍畢竟是個(gè)深謀遠(yuǎn)慮、眼光獨(dú)到的企業(yè)家。顧雛軍收購(gòu)科龍的第一個(gè)目的，是要進(jìn)行制冷產(chǎn)業(yè)的整合，建立一條包括上、中、下游產(chǎn)品的完整的產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)他的制冷產(chǎn)業(yè)帝國(guó)夢(mèng)。這完全是一個(gè)具有戰(zhàn)略意圖的收購(gòu)。

“制冷劑是個(gè)非常窄的行業(yè)，在這個(gè)行業(yè)中我們做成這個(gè)樣子，應(yīng)該說(shuō)是很出類(lèi)拔萃的。后來(lái)我們覺(jué)得要有更大的發(fā)展，比如，我們作為一個(gè)做制冷劑的公司，對(duì)下游產(chǎn)品——空調(diào)和冰箱可能是最熟悉的，所以收購(gòu)科龍肯定是最合適的。另外，如果能通過(guò)收購(gòu)科龍使得我們的公司有另外一個(gè)發(fā)展空間，這肯定是合適的。做制冷劑畢竟不能做成一家壟斷的地步，而且有很多傳統(tǒng)的大公司，你要把他們從這個(gè)行業(yè)中擠出去是不可能的。所以我們往下游發(fā)展，從企業(yè)發(fā)展的角度講這是很好的戰(zhàn)略決策?！?/p>

1995年，顧雛軍在天津設(shè)立了制冷劑生產(chǎn)基地，1998年，又建立了以北京、深圳等四家公司為主體的營(yíng)銷(xiāo)體系，這時(shí)他就有了進(jìn)入制冷終端產(chǎn)品市場(chǎng)的想法。等到格林柯?tīng)栐谙愀蹌?chuàng)業(yè)板上市后，顧雛軍收購(gòu)制冷終端企業(yè)的意愿已經(jīng)很急迫了。

顧雛軍說(shuō)，他看重科龍，并非為了一雪前恥，而是因?yàn)椤翱讫埍溥B續(xù)9年全國(guó)第一，它同時(shí)也是空調(diào)巨頭之一，在行業(yè)內(nèi)根基深厚，更重要的是科龍是個(gè)水分比較少的企業(yè)，這是我做出選擇的原因。我看得準(zhǔn)我手上的東西”。

顧雛軍收購(gòu)科龍的第二個(gè)目的是為了實(shí)現(xiàn)制冷劑與終端產(chǎn)品——冰箱和空調(diào)的有機(jī)結(jié)合。結(jié)合的目的當(dāng)然也是為了銷(xiāo)售顧氏制冷劑，但更重要的目的還是利用顧氏循環(huán)理論和顧氏制冷劑提高科龍產(chǎn)品的科技含量，同時(shí)降低科龍產(chǎn)品的成本。

“中國(guó)家電業(yè)基本上處于同質(zhì)性競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，資源差不多，還不是一個(gè)外向型的行業(yè)，需要業(yè)內(nèi)自身努力從內(nèi)向型企業(yè)轉(zhuǎn)為外向型企業(yè)，而格林柯?tīng)柕漠a(chǎn)品會(huì)使空調(diào)成本降低，新的科技結(jié)合科龍強(qiáng)大的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)能力所產(chǎn)生的優(yōu)質(zhì)東西不會(huì)沒(méi)有市場(chǎng)。”

“格林柯?tīng)柕闹评鋭┏鍪垡埠?，做工程替換也好，作為技術(shù)的最大優(yōu)勢(shì)都沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，最好的途徑是和制造業(yè)結(jié)合，這種結(jié)合能打造出一流的制冷企業(yè)，科龍就是要朝這個(gè)方向發(fā)展，做好空調(diào)，做好冰箱，制冷產(chǎn)品由格林柯?tīng)栔匦略O(shè)計(jì)，可以降低10％的成本，而格林柯?tīng)枌⒔柚讫埖姆?wù)渠道，在國(guó)內(nèi)展開(kāi)5匹以下空調(diào)制冷劑的替換業(yè)務(wù)。”

“收購(gòu)科龍時(shí)我可以說(shuō)有100%以上的把握，我們經(jīng)過(guò)了13個(gè)月的時(shí)間來(lái)完成收購(gòu)，對(duì)企業(yè)的情況非常了解。實(shí)在地說(shuō)，當(dāng)時(shí)我說(shuō)當(dāng)年贏利的時(shí)候，心里也有疑慮，但我想即使當(dāng)年不能贏利，第二年肯定贏利，因?yàn)榭讫埖牡鬃舆€是比較好的?！?/p>

“當(dāng)時(shí)我們的審核小組進(jìn)入科龍，利潤(rùn)和虧損原因都不是重點(diǎn)，唯一要審核的就是它的銷(xiāo)售額是不是真的。當(dāng)時(shí)公布的40億元銷(xiāo)售額，如果只有10億元，那這么多人我怎么也養(yǎng)活不了，只要銷(xiāo)售額是真的，科龍就有救。我們發(fā)現(xiàn)，科龍是按國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則計(jì)算的，只算最后一次銷(xiāo)售，收支是很清楚的兩條線，所以盡管它的成本很高，各種費(fèi)用的支出控制得不好，但都是管理上的問(wèn)題而不是結(jié)構(gòu)上的問(wèn)題，只是缺乏家電行業(yè)寸土必爭(zhēng)的斗志，效率不高，這樣的話，精神面貌改變起來(lái)還是比較容易的，一年內(nèi)贏利雖然難但還是有可能的。我想誰(shuí)都清楚，3.5億元絕不是打哈哈的小數(shù)，至少作為一名科學(xué)家，我沒(méi)有膽量這么冒險(xiǎn)?！?/p>

顧雛軍入主科龍后，是想通過(guò)降低成本使科龍迅速贏利。

顧雛軍收購(gòu)科龍的第三個(gè)目的是以科龍為龍頭“建國(guó)際化的公司”。顧雛軍10年的海外經(jīng)營(yíng)，使其具有了海外銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)和渠道，而當(dāng)時(shí)科龍的海外銷(xiāo)售額還少得十分可憐。果然，當(dāng)顧雛軍的海外優(yōu)勢(shì)與科龍產(chǎn)品的自身優(yōu)勢(shì)相結(jié)合時(shí)，科龍的海外銷(xiāo)售出現(xiàn)了驚人的飛躍。

不管顧雛軍上門(mén)推銷(xiāo)制冷劑吃閉門(mén)羹的故事是否屬實(shí)，他與科龍的親密接觸的確始于1999年。這一年籌劃將數(shù)家格林柯?tīng)柟こ坦举Y產(chǎn)打包后赴香港上市的顧雛軍，通過(guò)安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人湯美娟主動(dòng)接觸科龍。安達(dá)信系顧氏在香港上市公司格林柯?tīng)柨萍伎毓捎邢薰荆?056.HK，下稱(chēng)格林柯?tīng)柨萍伎毓桑徲?jì)師，同時(shí)擔(dān)任科龍電器審計(jì)師。

此次顧雛軍接觸科龍的目的有兩個(gè)：一是推銷(xiāo)格林柯?tīng)栔评鋭?，二是指望科龍成為即將上市的格林柯?tīng)柨萍伎毓捎邢薰镜膽?zhàn)略投資人。經(jīng)過(guò)一輪談判，顧雛軍與科龍的第一次合作以失敗告終。當(dāng)時(shí)科龍的高層既不認(rèn)同顧氏制冷劑，也無(wú)意投資格林柯?tīng)枺也⒉幌嘈鸥窳挚聽(tīng)枴昂玫昧钊穗y以置信”的業(yè)績(jī)。此時(shí)的科龍正值王國(guó)端主政，接待顧雛軍的是科龍的副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)李國(guó)明。

但顧雛軍并沒(méi)有因此而放棄。他是那種鍥而不舍、不達(dá)目的不罷休的商人。

一位當(dāng)年接近科龍核心層的人士說(shuō)：“要是我就不行，我臉皮哪有這么厚，被人家踢出來(lái)幾次我還去？但是顧這個(gè)人確實(shí)能夠鍥而不舍，一條路不行兩條路，兩條路不行再找第三條路。”

的確，顧雛軍是個(gè)一條道走到黑的人。他因此受益匪淺也深受其害。

2000年7月，格林柯?tīng)栐谙愀鄢晒ι鲜械漠?dāng)天，顧雛軍就鐵下心來(lái)要收購(gòu)科龍。

2000年10月，顧雛軍再次開(kāi)始主動(dòng)跟科龍接觸。這次，日益陷入困境的科龍主人已看到了顧雛軍的優(yōu)勢(shì)?！爱?dāng)時(shí)政府看中格林柯?tīng)杻牲c(diǎn)：一是我們是做這個(gè)行業(yè)的，掌握上游技術(shù)；第二是機(jī)制，我們是在純粹的市場(chǎng)運(yùn)作當(dāng)中成長(zhǎng)起來(lái)的一個(gè)企業(yè)?！币晃桓窳挚?tīng)柟芾碚呋貞浾f(shuō)。

2001年年初，科龍形勢(shì)進(jìn)一步惡化，短短幾月內(nèi)科龍?jiān)谙愀酃墒猩系墓蓛r(jià)跌破2港元，同時(shí)科龍?jiān)趧倓偵鲜械膬?nèi)地A股市場(chǎng)上也跌得一塌糊涂。

這時(shí)，順德市的國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制已基本完成。順德最大的企業(yè)科龍已成改制的最后一塊“硬骨頭”。于是，當(dāng)時(shí)還是科龍主人和最大股東的容桂鎮(zhèn)政府決意退出。鎮(zhèn)委書(shū)記鄧偉根向媒體公開(kāi)表示：“科龍歷史問(wèn)題嚴(yán)重而現(xiàn)狀堪憂，再由政府把持已無(wú)前途。對(duì)政府而言，將公司交予有經(jīng)營(yíng)能力的戰(zhàn)略投資者之手，正可盤(pán)活企業(yè)，而只要企業(yè)留在容桂，即可為政府貢獻(xiàn)稅收，解決就業(yè)，政府退出實(shí)則并無(wú)損失?！?/p>

正是在這樣的背景下，2001年4月的一個(gè)上午，顧雛軍的副手、外交官出身的格林柯?tīng)柛笨偛脛膲?mèng)率領(lǐng)四人項(xiàng)目小組從京城飛抵廣州，然后驅(qū)車(chē)前往順德市，與容桂鎮(zhèn)政府開(kāi)始了為期半年的收購(gòu)談判。談判在劉從夢(mèng)和容桂鎮(zhèn)鎮(zhèn)長(zhǎng)劉知行之間進(jìn)行，但關(guān)鍵談判則是在顧雛軍與鎮(zhèn)委書(shū)記鄧偉根之間進(jìn)行的。

這次談判異常艱難?！坝袝r(shí)談判已經(jīng)到了崩潰的邊緣，但是，在堅(jiān)持大原則的基礎(chǔ)上，雙方都有容讓的精神?！眲膲?mèng)說(shuō)。