實施間接路線戰(zhàn)略以土地換和平

反觀華為20年的商業(yè)實踐，在屢敗屢戰(zhàn)的全球化進程中，走過了"土狼時代"的沖動和無忌，一條"不戰(zhàn)而屈人之兵"的間接路線戰(zhàn)略日漸清晰。《間接路線戰(zhàn)略》是被譽為"20世紀最富有創(chuàng)造性和影響力的戰(zhàn)略家之一"的英國軍事戰(zhàn)略家利德爾·哈特的代表作。利德爾·哈特通過對2500年的戰(zhàn)爭史研究，發(fā)現(xiàn)了一個有趣的悖論：歷史上具有決定性意義的大量戰(zhàn)役中，采取直接路線獲勝的例證是如此之少，采取間接路線獲勝的例證又是如此之多，以至于能很自然地得出一個結論間接路線是最合理和最有效的戰(zhàn)略形式?？墒窃谡麄€歷史的漫長歲月中，直接路線似乎是一種正常的現(xiàn)象，對統(tǒng)帥們在不利條件下憑借間接路線所取得的決定性勝利，常常沒有給予足夠重視，常常不懂其中的奧妙。利德爾·哈特得出結論說，在戰(zhàn)略上，最漫長的迂回道路，常常是達到目的的捷徑。華為歷史上的決定性戰(zhàn)役，無不印證著戰(zhàn)略家間接路線戰(zhàn)略的現(xiàn)實性和有效性。

華為集中在國內(nèi)市場打拼的時期，被譽為華為的"土狼時代"。任正非憑借間接路線戰(zhàn)略，經(jīng)營出最令競爭對手側目的客戶關系。這是華為歷史上最奇絕也最富爭議的一招。當初，華為與各地電信局組建了許多合資公司，如沈陽華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。這些合資公司自誕生之日起就是個空殼，與通常意義的合資企業(yè)使命迥異。華為從來沒有把產(chǎn)品特別是有技術含量的產(chǎn)品放進去，這些企業(yè)的作用只是簽單走賬。當?shù)剡\營商和政府投資合資公司的資金，甚至可以先由華為墊付。讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶推銷設備和收款是個絕妙的主意。很明顯，這既促進了華為的銷售，又疏通了長期客戶關系。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機時發(fā)生微妙的作用。

用一體化的經(jīng)濟體固化與客戶的關系，既保證了客戶的自然與坦然，又保證了團隊的凝聚力和向心力。

用一體化的經(jīng)濟體固化與客戶的關系，既保證了客戶的自然與坦然，又保證了團隊的凝聚力和向心力，令那些為了搶到訂單而給一線員工和關鍵客戶下達硬性指標的公司難以想象。在本土市場上，這種間接路線戰(zhàn)略的熟練運用，使得華為集中了足夠的能量去沖擊全球市場。1999年，長期專注于電信設備制造的華為第一次在中國推出了自己的數(shù)據(jù)產(chǎn)品：接入服務器。一年之內(nèi)，市場進攻性極強的華為就搶到了中國新增接入服務器市場的70%，隨后延伸到路由器、以太網(wǎng)等主流數(shù)據(jù)產(chǎn)品。2001年，華為在中國路由器、交換機市場的占有率直逼思科，成為其最大的競爭對手。

或許局部的勝利，給華為團隊注入了某種興奮劑，使他們認為保持一往無前的沖擊者姿態(tài)，就可以在全球市場上無往而不勝。華為人意氣風發(fā)，國際巨頭也沒有睡覺。思科感受到了華為的咄咄逼人，它決心結束這場"噩夢"。2003年1月，思科在美國發(fā)起了針對華為的知識產(chǎn)權訴訟，給了沖力十足的華為當頭一棒。使華為認識到，如果國際巨頭都認為我們是敵人的話，我們的處境將會很困難。反思的結果，土狼時代一個戰(zhàn)術層面的權宜之計，就成了全球化時代廣結戰(zhàn)略同盟的指導思想。憑借自己的產(chǎn)品和技術，通過參股或控股，華為以技術為本，借力知名品牌和渠道，實現(xiàn)華為全球技術版圖的擴張，這是間接路線戰(zhàn)略的實質(zhì)。