動(dòng)機(jī)與結(jié)果的悖論

許多經(jīng)理對(duì)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)各利益關(guān)系人的邏輯排序往往是股東利益第一，對(duì)客戶利益或員工利益則隨意排放。他們的理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)楣蓶|是企業(yè)的所有者，當(dāng)然會(huì)排在第一位；股東的投資動(dòng)機(jī)是實(shí)現(xiàn)投資收益的最大化。這種理由背后隱藏著的真實(shí)意思是，股東對(duì)經(jīng)理的“前途和命運(yùn)”擁有決定權(quán)。

如此邏輯序列似乎并沒(méi)有錯(cuò)。然而卻忽略了一個(gè)重要之處，股東利益的“買單人”又是誰(shuí)呢？當(dāng)然是客戶。進(jìn)一步說(shuō)，是誰(shuí)實(shí)現(xiàn)了客戶的“買單”行為呢？當(dāng)然是員工。

我們不妨首先探討企業(yè)的產(chǎn)生問(wèn)題。有些經(jīng)理的意識(shí)中普遍存在著一種片面的認(rèn)識(shí)，將企業(yè)產(chǎn)生的必要條件當(dāng)做是充要條件——股東的財(cái)產(chǎn)投入固然是企業(yè)得以產(chǎn)生的必要條件，但僅有股東的投入?yún)s產(chǎn)生不了企業(yè)，至少產(chǎn)生不了一個(gè)能正常運(yùn)營(yíng)的企業(yè)。一個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，有賴于三個(gè)方面的共同貢獻(xiàn)：股東以投資方式貢獻(xiàn)財(cái)產(chǎn)、員工以工作方式貢獻(xiàn)勞動(dòng)（體力勞動(dòng)、腦力勞動(dòng)）與智慧、客戶以購(gòu)買方式貢獻(xiàn)利潤(rùn)。

一些經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)以追求利潤(rùn)最大化為“天理”（潛臺(tái)詞：股東的投資收益最大化），而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的基本途徑卻是習(xí)慣性的“開(kāi)源節(jié)流”，于是他們理直氣壯地削減員工的權(quán)益以“降低成本”；甚至如AT公司那樣非法占有客戶定金以“維護(hù)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化”。

如果按這樣的邏輯去推導(dǎo)，那么，同樣作為投入主體的員工，為什么就不能有“投入最小化收益最大化”的訴求呢？他們完全有理由想方設(shè)法怠工（少投入）和要求更高的報(bào)酬（多收益）。

客戶也是如此，他們同樣有理由要求支付更少的代價(jià)甚至免費(fèi)獲得企業(yè)提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)。

信奉“企業(yè)以追求最大利潤(rùn)為目的”的經(jīng)理們大概也不會(huì)從這樣的信條出發(fā)，“推己及人”去理解員工或客戶的追求自身利益的動(dòng)機(jī)和行為。他們只會(huì)站在自己的角度來(lái)考慮問(wèn)題，并且想當(dāng)然地要求或期望員工和客戶也站在企業(yè)所有者的角度去思考。

這無(wú)異于掩耳盜鈴。

任何組織的存在都必須是各類利益關(guān)系人之間相互合作的結(jié)果。沒(méi)有利益關(guān)系人之間的相互合作，組織無(wú)異于一個(gè)器官癱瘓的病人。癱瘓者最顯著的特征就是沒(méi)有行動(dòng)能力。沒(méi)有行動(dòng)能力就無(wú)所謂創(chuàng)造價(jià)值，不能創(chuàng)造價(jià)值的組織就不具備生存的條件。

既然組織必須是各類利益關(guān)系人之間相互合作的結(jié)果，那么合作的前提一定是平等和互利。只有平等和互利的合作才能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的最大化，也只有協(xié)同效應(yīng)的最大化，才能實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值創(chuàng)造的最大化。組織的價(jià)值創(chuàng)造才是各利益關(guān)系人的根本利益之所在。

平等和互利合作的實(shí)現(xiàn)，必然要求參與各方合理約束自己無(wú)限度的“最大化需求”動(dòng)機(jī)，充分尊重其他主體的合理要求，否則，就會(huì)因?yàn)橄嗷ブg的分歧或沖突（這種沖突更多地表現(xiàn)為某種“不作為”或“不充分作為”）而在不同程度上抵消合作所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。

這恰恰與合作的初衷是背道而馳的，同樣也與股東追求利益最大化的初衷背道而馳。本書把這種現(xiàn)象稱之為“動(dòng)機(jī)與結(jié)果的悖論”——抱著某種動(dòng)機(jī)行事，卻獲得與動(dòng)機(jī)相反的結(jié)果。這就是經(jīng)理們的悲哀之所在。他們之所以如此執(zhí)著地陷入“動(dòng)機(jī)與結(jié)果的悖論”中不能自拔，大概是出于四個(gè)方面的原因：

一是無(wú)法抗拒眼前利益的誘惑。為了說(shuō)清楚這一點(diǎn)，不妨迂回一下，分析一種很有意思的社會(huì)現(xiàn)象，即“既得利益現(xiàn)象”。我們知道，在任何社會(huì)或組織的變革活動(dòng)中，最大的阻礙無(wú)過(guò)于來(lái)自“既得利益”者的抵觸。按理說(shuō)，這些“既得利益”者已經(jīng)先于他人享有了某種特殊的利益，現(xiàn)在再放棄或減少這些利益對(duì)他們來(lái)說(shuō)原本也并沒(méi)有什么不公平——其他人從一開(kāi)始就沒(méi)有這種利益，你已經(jīng)享有一段時(shí)間了，為什么不放棄或減少一點(diǎn)給他人呢？然而事情并沒(méi)有這么簡(jiǎn)單，原因是沒(méi)有人會(huì)放棄現(xiàn)實(shí)的利益，就像肉食動(dòng)物決不會(huì)放棄到手或即將到手的獵物。這就是人性的弱點(diǎn)，甚至可以說(shuō)是動(dòng)物屬性的弱點(diǎn)。從員工的權(quán)益中克扣的或從客戶手中“摳”來(lái)的利益畢竟是“看得見(jiàn)摸得著的”。更多的人可以在沒(méi)有現(xiàn)實(shí)利益的情況下去憧憬未來(lái)的利益，或者為未來(lái)利益而努力奮斗；但是，在眼前的現(xiàn)實(shí)利益的誘惑面前，卻很少有人能保持清醒的定力而不改初衷和方向。這也正是人間“共苦容易同甘難”的原因所在。

二是過(guò)于強(qiáng)烈的自利傾向使之喪失了對(duì)他人的信心。有此類傾向的經(jīng)理實(shí)際上不同程度地犯有某種強(qiáng)迫癥。他們認(rèn)為所有的人都欲壑難平，從不相信被感動(dòng)的人會(huì)做出感恩行為。因此，他們認(rèn)為需要對(duì)員工進(jìn)行控制多于激勵(lì)，或者說(shuō)，他們認(rèn)為負(fù)激勵(lì)大于正激勵(lì)。他們心中思考得更多的是如何防范員工的不當(dāng)行為，而不是如何激勵(lì)員工的熱情奉獻(xiàn)。

同時(shí)，這些經(jīng)理通常都是典型的X理論(Theory X)追隨者。美國(guó)行為科學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor，1906－1964)于1957年在美國(guó)《管理評(píng)論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了著名的“X理論—Y理論”。通過(guò)觀察管理者處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來(lái)塑造他們自己對(duì)下屬的行為方式。他根據(jù)管理者對(duì)人性的不同假設(shè)分為X理論和Y理論兩個(gè)極端：