動機與結(jié)果的悖論

許多經(jīng)理對生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)各利益關(guān)系人的邏輯排序往往是股東利益第一，對客戶利益或員工利益則隨意排放。他們的理由很簡單，因為股東是企業(yè)的所有者，當然會排在第一位；股東的投資動機是實現(xiàn)投資收益的最大化。這種理由背后隱藏著的真實意思是，股東對經(jīng)理的“前途和命運”擁有決定權(quán)。

如此邏輯序列似乎并沒有錯。然而卻忽略了一個重要之處，股東利益的“買單人”又是誰呢？當然是客戶。進一步說，是誰實現(xiàn)了客戶的“買單”行為呢？當然是員工。

我們不妨首先探討企業(yè)的產(chǎn)生問題。有些經(jīng)理的意識中普遍存在著一種片面的認識，將企業(yè)產(chǎn)生的必要條件當做是充要條件——股東的財產(chǎn)投入固然是企業(yè)得以產(chǎn)生的必要條件，但僅有股東的投入?yún)s產(chǎn)生不了企業(yè)，至少產(chǎn)生不了一個能正常運營的企業(yè)。一個企業(yè)的正常運營，有賴于三個方面的共同貢獻：股東以投資方式貢獻財產(chǎn)、員工以工作方式貢獻勞動（體力勞動、腦力勞動）與智慧、客戶以購買方式貢獻利潤。

一些經(jīng)理認為企業(yè)以追求利潤最大化為“天理”（潛臺詞：股東的投資收益最大化），而實現(xiàn)利潤最大化的基本途徑卻是習慣性的“開源節(jié)流”，于是他們理直氣壯地削減員工的權(quán)益以“降低成本”；甚至如AT公司那樣非法占有客戶定金以“維護和實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化”。

如果按這樣的邏輯去推導，那么，同樣作為投入主體的員工，為什么就不能有“投入最小化收益最大化”的訴求呢？他們完全有理由想方設(shè)法怠工（少投入）和要求更高的報酬（多收益）。

客戶也是如此，他們同樣有理由要求支付更少的代價甚至免費獲得企業(yè)提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)。

信奉“企業(yè)以追求最大利潤為目的”的經(jīng)理們大概也不會從這樣的信條出發(fā)，“推己及人”去理解員工或客戶的追求自身利益的動機和行為。他們只會站在自己的角度來考慮問題，并且想當然地要求或期望員工和客戶也站在企業(yè)所有者的角度去思考。

這無異于掩耳盜鈴。

任何組織的存在都必須是各類利益關(guān)系人之間相互合作的結(jié)果。沒有利益關(guān)系人之間的相互合作，組織無異于一個器官癱瘓的病人。癱瘓者最顯著的特征就是沒有行動能力。沒有行動能力就無所謂創(chuàng)造價值，不能創(chuàng)造價值的組織就不具備生存的條件。

既然組織必須是各類利益關(guān)系人之間相互合作的結(jié)果，那么合作的前提一定是平等和互利。只有平等和互利的合作才能實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的最大化，也只有協(xié)同效應(yīng)的最大化，才能實現(xiàn)組織價值創(chuàng)造的最大化。組織的價值創(chuàng)造才是各利益關(guān)系人的根本利益之所在。

平等和互利合作的實現(xiàn)，必然要求參與各方合理約束自己無限度的“最大化需求”動機，充分尊重其他主體的合理要求，否則，就會因為相互之間的分歧或沖突（這種沖突更多地表現(xiàn)為某種“不作為”或“不充分作為”）而在不同程度上抵消合作所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。

這恰恰與合作的初衷是背道而馳的，同樣也與股東追求利益最大化的初衷背道而馳。本書把這種現(xiàn)象稱之為“動機與結(jié)果的悖論”——抱著某種動機行事，卻獲得與動機相反的結(jié)果。這就是經(jīng)理們的悲哀之所在。他們之所以如此執(zhí)著地陷入“動機與結(jié)果的悖論”中不能自拔，大概是出于四個方面的原因：

一是無法抗拒眼前利益的誘惑。為了說清楚這一點，不妨迂回一下，分析一種很有意思的社會現(xiàn)象，即“既得利益現(xiàn)象”。我們知道，在任何社會或組織的變革活動中，最大的阻礙無過于來自“既得利益”者的抵觸。按理說，這些“既得利益”者已經(jīng)先于他人享有了某種特殊的利益，現(xiàn)在再放棄或減少這些利益對他們來說原本也并沒有什么不公平——其他人從一開始就沒有這種利益，你已經(jīng)享有一段時間了，為什么不放棄或減少一點給他人呢？然而事情并沒有這么簡單，原因是沒有人會放棄現(xiàn)實的利益，就像肉食動物決不會放棄到手或即將到手的獵物。這就是人性的弱點，甚至可以說是動物屬性的弱點。從員工的權(quán)益中克扣的或從客戶手中“摳”來的利益畢竟是“看得見摸得著的”。更多的人可以在沒有現(xiàn)實利益的情況下去憧憬未來的利益，或者為未來利益而努力奮斗；但是，在眼前的現(xiàn)實利益的誘惑面前，卻很少有人能保持清醒的定力而不改初衷和方向。這也正是人間“共苦容易同甘難”的原因所在。

二是過于強烈的自利傾向使之喪失了對他人的信心。有此類傾向的經(jīng)理實際上不同程度地犯有某種強迫癥。他們認為所有的人都欲壑難平，從不相信被感動的人會做出感恩行為。因此，他們認為需要對員工進行控制多于激勵，或者說，他們認為負激勵大于正激勵。他們心中思考得更多的是如何防范員工的不當行為，而不是如何激勵員工的熱情奉獻。

同時，這些經(jīng)理通常都是典型的X理論(Theory X)追隨者。美國行為科學家道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor，1906－1964)于1957年在美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了著名的“X理論—Y理論”。通過觀察管理者處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對下屬的行為方式。他根據(jù)管理者對人性的不同假設(shè)分為X理論和Y理論兩個極端：