點(diǎn)準(zhǔn)“死穴”，觸動(dòng)心靈

有一位進(jìn)入公司不久的員工上班遲到了，按照公司獎(jiǎng)懲規(guī)定，該員工要受到處分。管理者沒有采取簡(jiǎn)單的處罰，而是抓住該員工的“死穴”——員工在工作上最關(guān)心的地方，在懲罰前“點(diǎn)”他的“死穴”。該員工最關(guān)心的是自己在公司中的晉升機(jī)會(huì)。于是管理者告訴該員工“如果不能在限期內(nèi)改善紀(jì)律將面臨××后果”。針對(duì)該員工最關(guān)心的晉升機(jī)會(huì)，管理者告訴他“如不能改善的話，你兩年之后晉升可能會(huì)有很大障礙”。這樣做，目的是激勵(lì)該員工努力做出改進(jìn)，不再遲到。同時(shí)，管理者還對(duì)該員工說：“請(qǐng)?jiān)谝恍瞧趦?nèi)，安排下一次同我會(huì)面的時(shí)間。如果你還存在遲到的現(xiàn)象，我就不是這樣同你說話了。如果你沒有再遲到，我也記錄在冊(cè)。這是你今后晉升的最好依據(jù)?！?/p>

這樣的懲罰，就是我們常說的“跟進(jìn)工作”。員工上班遲到是經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象，一次遲到不要緊，怕的是經(jīng)常遲到；管理者在員工第一次遲到時(shí)，點(diǎn)其“死穴”，激發(fā)上進(jìn)心，以后就不會(huì)再遲到了。如果管理者不重視藝術(shù)地“跟進(jìn)工作”，員工遲到現(xiàn)象可能很難杜絕。

“放棄是失敗的表現(xiàn)。如果你不能令員工改進(jìn)，變得更有生產(chǎn)力的話，你注定是一個(gè)失敗者。”藝術(shù)地懲罰，就能達(dá)到令員工改進(jìn)，變得更有生產(chǎn)力的目的。

日本松下電器一位在企業(yè)中很有地位的人犯了錯(cuò)誤，松下決定發(fā)給他“處罰單”來警告他，但考慮到他多年來對(duì)松下的貢獻(xiàn)，于是處罰前把他請(qǐng)來，語重心長(zhǎng)地說：“對(duì)于你犯的錯(cuò)誤，我想發(fā)給你‘處罰單’，如果你覺得對(duì)你處罰不滿，委屈了你，那我就不必說了，我也不必浪費(fèi)這份‘處罰單’。但如果你認(rèn)為因?yàn)槟愕腻e(cuò)誤被處罰是應(yīng)該的，今后不斷反省自己的過錯(cuò)，將會(huì)使你成為一個(gè)有作為的人，今天的處罰也就有了價(jià)值，你覺得如何？”

那位有地位的人說：“松下先生，我了解你的苦心，你是為了整個(gè)松下公司，不是為了懲罰我?！?/p>

松下說：“如果你真的了解，我很樂意將這份‘處罰單’給你。”

松下這種將處罰與尊重集為一體的做法，激發(fā)了員工發(fā)自內(nèi)心的自省和反思，從而激起了更強(qiáng)烈的工作熱情和事業(yè)心。懲罰產(chǎn)生的壓力與尊重關(guān)心產(chǎn)生的引力同時(shí)作用于某一管理對(duì)象，就能使他既能自我約束，又有強(qiáng)大的向心力。

讓人心服口服的懲罰，才真正體現(xiàn)了懲罰的藝術(shù)。

調(diào)動(dòng)人的自覺性

人是有血有肉有感情的“社會(huì)人”，而不是冷冰冰的機(jī)器。機(jī)器一開動(dòng)就能工作了，而人工作時(shí)需要熱情甚至激情來支持。

美國(guó)皇冠牌瓶蓋公司是國(guó)際性大公司，這家國(guó)際性大公司在多年慘淡經(jīng)營(yíng)后終于被約翰·柯納利收購(gòu)。

柯納利自任總經(jīng)理后以其簡(jiǎn)單化的經(jīng)營(yíng)理念使這家“老態(tài)龍鐘”的大公司重現(xiàn)生機(jī)?？录{利的絕活是：不多花錢就讓員工干勁十足。

實(shí)際上，在不少企業(yè)都存在一些意志消沉、懶散無比的員工，那些虧損企業(yè)更是如此。像皇冠牌瓶蓋公司這種多年一直虧損的企業(yè)中消極散漫現(xiàn)象可想而知。在柯納利上班的第一天就看到，在公司的守衛(wèi)室內(nèi)，一群守衛(wèi)人員正在玩撲克。在公司的其他部門，甚至生產(chǎn)部門中，消極散漫、不盡職責(zé)的現(xiàn)象也大量存在。

柯納利決心要將迷漫于公司每一角落的散漫風(fēng)氣徹底清除，激起員工的工作熱情，推行其簡(jiǎn)單化的經(jīng)營(yíng)理念。

柯納利認(rèn)為，這些員工未必是真正懶惰，而是找不到繼續(xù)干的理由，他們看不到自己的工作有何意義，并且感到自己的能力被埋沒，沒能發(fā)揮出來。更重要的是他們看不到自己的工作會(huì)產(chǎn)生什么好的效果。如果一項(xiàng)工作不能產(chǎn)生好的效果，是沒有任何辦法能讓人鼓足干勁的，更不用說有責(zé)任感。因?yàn)椴毁嶅X的工作誰會(huì)喜歡呢？

不僅如此，柯納利還認(rèn)為，“想干”的精神狀態(tài)是可以培養(yǎng)出來的。如果有恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ悄茏寙T工“想干”的。為了鼓起員工的工作熱情，讓他們具有責(zé)任感，首先要整頓工作環(huán)境和條件。因?yàn)橛惺裁礃拥沫h(huán)境，就會(huì)熏陶出什么樣的員工。而要整頓環(huán)境，就要改變員工的工作態(tài)度，為他們安排一個(gè)“想干”的位置。

柯納利感到整頓工作環(huán)境和條件是不能遲緩的。他毅然決定重新編制，實(shí)行新的人事制度，為員工調(diào)換工作崗位，讓他們意識(shí)到是在為自己的“利益”而工作，人人有專責(zé)。例如，柯納利為塑料容器部門的技術(shù)人員調(diào)換了工作崗位。這個(gè)部門的產(chǎn)品毫無銷路，是滯銷貨，這些技術(shù)人員個(gè)個(gè)消沉到了極點(diǎn)。但是自從調(diào)換工作后，這些技術(shù)人員重新鼓起了干勁，工作熱情隨之高漲。沒有任何人愿意一直消沉下去，這個(gè)部門的技術(shù)人員認(rèn)為工作崗位的調(diào)換意味著他們有了新的起點(diǎn)、新的環(huán)境、新的待開發(fā)的領(lǐng)域，他們也可以重新開創(chuàng)一番事業(yè)，贏得自尊，實(shí)現(xiàn)自我。他們也厭惡原來的自己，只是沒有擺脫的辦法，而現(xiàn)在，他們可以在新的環(huán)境中、在新的起點(diǎn)上、在新的領(lǐng)域內(nèi)，拼搏前進(jìn)，開創(chuàng)美好的未來，以一種蓬勃的朝氣取代消沉散漫的舊惡習(xí)，煥發(fā)工作熱情。

在新的人事政策推行后不久，皇冠牌瓶蓋公司就出現(xiàn)了一種嶄新的面貌。玩撲克的現(xiàn)象不見了，不良品銳減，到處都是一片生機(jī)勃勃的新景象。

拆掉上下級(jí)之間的“隔離墻”

“人心隔肚皮”是描述世風(fēng)日下，人心不古的俗語。一般來講，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間很容易產(chǎn)生隔閡，原因是距離。這個(gè)“距離”有身份之間的距離，能力之間的距離，還有領(lǐng)導(dǎo)者故意留下的空隙。前兩種距離是客觀存在的，不可改變的，但是第三種距離完全可以通過領(lǐng)導(dǎo)者自身的努力縮短它，甚至讓它完全消失。

公司領(lǐng)導(dǎo)者的辦公室和下屬的工作室之間，大都隔著一堵墻，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬隔墻對(duì)話，隔閡就這樣產(chǎn)生了。

高明的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)拆掉這堵墻，主動(dòng)走出辦公室和下屬面對(duì)面談話，拆掉實(shí)際上橫在他和下屬心靈之間的那堵“墻”。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人或主管，切記不要和下屬隔墻對(duì)話，從而產(chǎn)生隔閡，而要和下屬多談心多溝通！

領(lǐng)導(dǎo)人每天都必須和下屬、上司以及同一單位的人相處。為什么有些人顯得魅力十足，受到大家的歡迎和敬重，而有些人卻令人生厭，大家避之唯恐不及？成功和失敗的分水嶺在哪里？為什么有些領(lǐng)導(dǎo)人能與伙伴們同心協(xié)力、共同奮斗，成績(jī)總是令人欽慕，而有些領(lǐng)導(dǎo)人卻常常為表現(xiàn)平平而憂心喪志？

對(duì)深入研究組織領(lǐng)導(dǎo)的人來說，成功的領(lǐng)導(dǎo)人都有一個(gè)顯而易見的共同特色——卓越的溝通能力。

所謂成功的企業(yè)領(lǐng)袖，他們除了擁有豐富的專業(yè)知識(shí)、無限的潛力、愿意冒險(xiǎn)、勇于負(fù)責(zé)等特質(zhì)外，他們的所作所為，源于他們自身所擁有的一套愿意與所有的員工不斷“溝通”的管理哲學(xué)。他們十分了解溝通的重要性，無論在社交活動(dòng)里，在家庭中或在工作崗位上，他們盡情地發(fā)揮本身特有的與人溝通的藝術(shù)和能力，贏得別人對(duì)他們的喜愛、尊重、信任和共同的合作，從而開創(chuàng)人生的豐功偉業(yè)。

身為經(jīng)理人是很難靠一己之力恪盡職責(zé)的。他必須經(jīng)常依賴他人的大力支持和合作，才能完成使命。因此，他本身成功與否，完全取決于其與團(tuán)隊(duì)成員、上司、下屬，乃至與顧客“溝通順暢”的能耐和功夫。

只有多和下屬溝通才能打破隔閡，拉近領(lǐng)導(dǎo)和下屬間的距離！