于是在企業(yè)主的周圍會形成一道無形的宮墻，使他的判斷不可能建立在真實、完整和準確的信息反饋之上。

在這種情況之下，人的理性力量其實是外強中干的，真正主導企業(yè)主思考的心智模式，大多是某種潛意識里的感性力量，也就是他的審美取向。

因此，隨著變革的深入，尤其在深化及攻堅階段，企業(yè)主的心智模式將由“理性主導”逐漸滑向“理性與感性交織”，甚至于“感性主導”。

隨著主要變革措施的推行完成——如果企業(yè)主能夠有足夠的清醒和定力堅持下來的話——到達成果鞏固階段，他會意識到自己此前的種種非理性判斷，以及對反對者種種危言聳聽的“民意訴求”的焦慮其實是不必要的，在三人成虎的輿論氛圍中，發(fā)現(xiàn)“老虎”其實并不存在；更重要的是，變革過程中激發(fā)出來的沖突會隨著主要變革措施的推行完成而逐漸平息，企業(yè)主也會暫時從對這種沖突的協(xié)調(diào)中解脫出來，重新回顧變革的全程，尤其是企業(yè)在變革前后發(fā)生的變化。企業(yè)在變革前后的鮮明對比會重新給企業(yè)主帶來足夠的信心，也會使他重新回歸變革之初的理性主導狀態(tài)。

但遺憾的是，許多企業(yè)主都堅持不到這個時候，他們往往會在變革的深化及攻堅階段不能克服“煉獄”般的心理煎熬，從而葬送了變革的生命。

再來分析變革反對者心智模式的變化軌跡。

在獲悉變革的信號后，企業(yè)內(nèi)的既得利益者會本能地發(fā)出反對的聲音。需要說明的是，這里所說的“既得利益”，并不僅僅指狹隘的經(jīng)濟上的利益，還包括既得的職位、權(quán)力、角色、工作舒適程度，甚至是在員工中受敬畏的程度。他們能夠敏銳地洞察到企業(yè)的變革可能給自己帶來的負面影響。更重要的是，由于他們是企業(yè)的既得利益者，因此，保持現(xiàn)狀是他們維護自身利益的前提，任何因變革而生的變故，都有可能動搖他們既得的利益。保持現(xiàn)狀是他們最根本的訴求。

在變革正式啟動后，當企業(yè)主的變革決心清晰呈現(xiàn)，反對者便不再公開而直接抵制變革，他們會開始理性評估抵制變革的風險。一旦認識到變革的大勢不可違抗后，他們便會一方面表現(xiàn)出對變革的認可或默認；另一方面，則會收斂公開和直接的抵制形式，改為在不反對變革總原則的前提下，對變革過程的細節(jié)吹毛求疵。

他們的行為從本能的感性主導逐步向理性主導過渡。但這并不等于他們就此發(fā)自內(nèi)心地認同了企業(yè)的變革。

如果在反對者的心智模式變化過程中，企業(yè)主能夠保持足夠的清醒和堅持，那么，后者就有可能逐漸“放棄抵制”，轉(zhuǎn)而設法適應變革帶來的新規(guī)則和新環(huán)境。

但更多的情況是，在變革的深化和攻堅階段，企業(yè)主身上表現(xiàn)出來的越來越濃的感性傾向被反對者覺察，他們就會本能地抓住這樣的契機，巧妙地展開對變革的抵制。

于是在企業(yè)主和變革反對者之間便出現(xiàn)了一種有趣的落差，如上圖所示，一方面，反對者的心智模式向理性主導的方向發(fā)展，另一方面，企業(yè)主的心智模式卻正好相反。兩條心理曲線交匯之處，便是變革者及其變革大計可能遭遇的最困難的境地。如上圖中的陰影部分。

變革的反對浪潮會再次風生水起。

反對的方式往往從對變革者的反對開始，而對變革者的反對則往往從一些看似無關痛癢的細節(jié)開始，也就是所謂的“狂飆起于青萍之末”。

“這種攻擊是經(jīng)過深思熟慮，按照預定步驟進行的。整個方式可以稱為‘去皮見骨’。攻擊者常常從一些小事開始，諸如一句經(jīng)書的解釋，一種諧音的諷刺，一張不署名傳單的內(nèi)容，一個考題的不當?shù)鹊?，有時也可以在奏章上提出一個冤案，參劾一個不知名小官的家庭瑣事，或者以論水平和研究馬尾巴發(fā)難引出本題。利用這些小事可以促使公眾注意，引起文官參加，假以時日，使小事積累而成大事，細枝末節(jié)的局部問題轉(zhuǎn)化而成為整個道德問題。在程序上講，發(fā)展中的步伐則須前后銜接，第一步?jīng)]有收到效果之前決不輕率采取第二步。而且出場交鋒的人物起先總是無名小卒，直到時機成熟才有大將出馬。這種方式，大凡久在政治圈子里的人物，都已看透，他們可以從青萍之末，預測大風暴的來臨?！保S仁宇著《萬歷十五年（增訂本）》，中華書局2007年版，第61頁。）