☆ 7-Eleven

7-Eleven是全世界最大的連鎖便利商店集團(tuán)。7-Eleven已成為便利商店的國(guó)際共通語(yǔ)言，商店遍布美國(guó)、日本、中國(guó)大陸、新加坡、臺(tái)灣、馬來西亞、菲律賓、瑞典、墨西哥、巴拿馬、挪威、加拿大、澳大利亞、印尼等國(guó)家和地區(qū)。目前全球店面數(shù)目逾三萬家，為全球最大連鎖店體系。

☆ 陣亡將士紀(jì)念日

陣亡將士紀(jì)念日是美國(guó)大多數(shù)州都要紀(jì)念的節(jié)日，時(shí)間原為 5月 30日，1971年以后，為保證聯(lián)邦雇員都能享有這一休息日，許多州將它改在 5月的最后一個(gè)星期一。 美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)中，無數(shù)將士在戰(zhàn)火中陣亡。戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束，南部許多家庭開始祭奠戰(zhàn)爭(zhēng)中陣亡的將士。他們不分南北雙方，在春天向雙方死者的墓地都奉獻(xiàn)鮮花，北方人為此深受感動(dòng)，將這一舉動(dòng)視為民族團(tuán)結(jié)的象征。1868年 5月 30日這一天被正式批準(zhǔn)為向?yàn)楸Ｐl(wèi)祖國(guó)而英勇犧牲的士兵們敬獻(xiàn)鮮花的日子。第一次世界大戰(zhàn)后，人們開始在陣亡將士紀(jì)念日這一天祭奠所有的戰(zhàn)爭(zhēng)死難者，后來在民間又逐漸發(fā)展為一般家庭祭奠逝去的親人。今天已成為一個(gè)普遍的祭掃日，同我國(guó)的清明節(jié)十分相似。每逢陣亡將士紀(jì)念日，美國(guó)現(xiàn)役軍人和老戰(zhàn)士便排成長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍前往墓地，鳴槍向陣亡將士致意，吹響軍中熄燈號(hào)讓死難將士安息。

☆ 狗熊式擁抱 (bear hug)

狗熊式擁抱指敵意收購(gòu)者投書給目標(biāo)公司的董事會(huì)，允諾高價(jià)收購(gòu)該公司股票，要求董事會(huì)以股東利益為重接受報(bào)價(jià)，董事會(huì)出于責(zé)任要把信件公布于全體股東，而分散的股東往往受優(yōu)惠價(jià)格的誘惑迫使董事會(huì)接受報(bào)價(jià)。

☆期權(quán)（ Option）

有些人也把該詞譯為“選擇權(quán)”。期權(quán)是指在未來一定時(shí)期可以買賣的權(quán) 利，是買方向賣方支付一定數(shù)量的金額（指權(quán)利金）后擁有的在未來一段時(shí)間內(nèi)（指美式期權(quán)）或未來某一特定日期（指歐式期權(quán)）以事先規(guī)定好的價(jià)格（指履約價(jià)格）向賣方購(gòu)買或出售一定數(shù)量的特定標(biāo)的物的權(quán)利，但不負(fù)有必須買進(jìn)或賣出的義務(wù)。期權(quán)交易事實(shí)上是這種權(quán)利的交易。買方有執(zhí)行的權(quán)利也有不執(zhí)行的權(quán)利，完全可以靈活選擇。 期權(quán)分場(chǎng)外期權(quán)和場(chǎng)內(nèi)期權(quán)。場(chǎng)外期權(quán)交易一般由交易雙方共同達(dá)成。期權(quán)是在期貨的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種金融工具。從其本質(zhì)上講，期權(quán)實(shí)質(zhì)上是在金融領(lǐng)域中將權(quán)利和義務(wù)分開進(jìn)行定價(jià)，使得權(quán)利的受讓人在規(guī)定時(shí)間內(nèi)對(duì)于是否進(jìn)行交易，行使其權(quán)利，而義務(wù)方必須履行。在期權(quán)的交易時(shí)，購(gòu)買期權(quán)的和約方稱作買方，而出售和約的一方則叫做賣方；買方即是權(quán)利的受讓人，而賣方則是必須履行買方行使權(quán)利的義務(wù)人。

☆ 股東積極主義（Shareholder Activism）

股東積極主義就是當(dāng)上市公司董事會(huì)的決策，不符合股東利益，身為“有識(shí)之士”股東的就糾集力量，令董事會(huì)改組，甚或逼管理層下臺(tái)。此處所謂股東，其實(shí)并非一般小股東，而是以機(jī)構(gòu)投資者為主的股市中實(shí)戶。他們積極參與公司治理的動(dòng)力，主要取決于持股成本與發(fā)動(dòng)改革的收益的比較。具體決定于機(jī)構(gòu)投資者的持股比例、持股時(shí)間和監(jiān)督成本等。機(jī)構(gòu)投資人對(duì)公司治理的態(tài)度，傾向以企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式來發(fā)揮其最大的影響力。機(jī)構(gòu)投資人自期為投資大眾的“守門員”，強(qiáng)調(diào)監(jiān)督“經(jīng)營(yíng)責(zé)任”，更為自己追求最大“股東價(jià)值”。

☆“毒丸術(shù)”（Poison Pills）

并購(gòu)與反并購(gòu)的較量是圍繞上市公司控股權(quán)之爭(zhēng)而展開的，而上市公司的控股權(quán)又有絕對(duì)控股和相對(duì)控股之分，一般而言，絕對(duì)控股要求持股比例超過50%， 而相對(duì)控股持股比例在30% ～ 50%，在股權(quán)比較分散的情況下，達(dá)到相對(duì)控股所需要的持股比例會(huì)更低；從反并購(gòu)策略來講，在絕對(duì)控股的情況下，是不可能發(fā)生惡意并購(gòu)的，而隨著持股比例的降低，發(fā)生惡意并購(gòu)的可能性逐漸增加。在反并購(gòu)策略中，最好的防御就是事前充分準(zhǔn)備，而“毒丸術(shù)”（Poison Pills），也常常被譯作“毒藥丸子”，這些戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用抬高了收購(gòu)成本，并稀釋了股份，有利于阻止敵意收購(gòu)，屬于公司內(nèi)部防御策略中的最有效方法之一，在美國(guó)廣泛流行，隨著互聯(lián)網(wǎng)公司股價(jià)的暴跌，這些公司已成為易被獵取的收購(gòu)目標(biāo)，為了不成為那些“舊經(jīng)濟(jì)”公司的囊中物，許多互聯(lián)網(wǎng)公司最近都采用了“毒丸”戰(zhàn)術(shù)，即一種“股東權(quán)計(jì)劃”，目的是防范可能發(fā)生的敵意收購(gòu)。

☆ 降落傘計(jì)劃

降落傘計(jì)劃是通過提高企業(yè)員工的更換費(fèi)用實(shí)現(xiàn)的。由于目標(biāo)企業(yè)被并購(gòu)后，隨之而來的經(jīng)常是管理層更換和公司裁員。針對(duì)員工對(duì)上述問題的擔(dān)憂，人們?cè)O(shè)計(jì)了降落傘反并購(gòu)計(jì)劃。降落傘計(jì)劃具體包括三種形式：金降落傘（Golden Parachute）、灰色降落傘（Penson Parachute）和錫降落傘（Tin Parachute）。

其中金降落傘是指目標(biāo)企業(yè)董事會(huì)通過決議，由企業(yè)董事及高層管理人員與目標(biāo)企業(yè)簽訂合同，一旦目標(biāo)企業(yè)被并購(gòu)，其董事及高層管理人員被解雇，則企業(yè)必須一次性支付巨額的退休金（解職費(fèi)）、股票選擇權(quán)收入或額外津貼。上述人員的收益根據(jù)他們的地位、資歷和以往業(yè)績(jī)的差異而不同。這種收益就像一把降落傘讓高層管理者從高高的職位上安全退下來，故名降落傘計(jì)劃；又因其收益豐厚如金，故名金降落傘。

☆ 白衣騎士

白衣騎士是指目標(biāo)企業(yè)遭遇敵意并購(gòu)時(shí)，主動(dòng)尋找第三方即所謂的“白衣騎士”以更高的價(jià)格來對(duì)付敵意并購(gòu)，造成第三方與敵意并購(gòu)者競(jìng)價(jià)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的局面。在這種情況下，敵意并購(gòu)者要么提高并購(gòu)價(jià)格，要么放棄并購(gòu)。一般來說，如果敵意并購(gòu)者的出價(jià)不是很高，目標(biāo)企業(yè)被“白衣騎士”拯救的機(jī)會(huì)就大。如果敵意并購(gòu)者提出的出價(jià)很高，那么“白衣騎士”的成本也會(huì)相應(yīng)提高，目標(biāo)企業(yè)獲救的機(jī)會(huì)就小。

☆打硬球的公司

與“打軟球的公司”（softball player）相對(duì)，另一類公司就是“打硬球的公司”（hardball player）在商界有兩類公司：一類在競(jìng)爭(zhēng)中彬彬有禮，甚至溫情脈脈（注意，這不是我們提倡的）；另一類則慣于采取強(qiáng)硬方式，不管這種方式是 多么的無情。前一類公司經(jīng)常因?yàn)槠渚语L(fēng)范而受到媒體的贊揚(yáng)，而后一類公司屢屢因?yàn)槠洹按忠啊钡男袨槎獾捷浾摰闹肛?zé)。我們稱前一類公司為打軟球的公司（softball player），自然，后一類公司就是打硬球的公司（hardball player）。顯然，把這兩類公司放在同一個(gè)競(jìng)技場(chǎng)中，勝負(fù)將立判：“硬”的勝而“軟”的敗。因?yàn)榇蜍浨虻墓局皇菫榱舜蚯蚨蚯?，打硬球的公司則是為了勝利而打球。事實(shí)也正如此。打硬球的公司是人們眼中的奇跡，比如戴爾、沃爾瑪和豐田；而打軟球的公司往往任由股東們的財(cái)富一點(diǎn)一點(diǎn)縮水，直至耗盡。

人物介紹

☆ “油神”布恩.皮肯斯：全球最成功的石油炒家

早在1985 年，皮肯斯就曾榮登《時(shí)代》周刊封面，1988 年他還差點(diǎn)去競(jìng)選美國(guó)總統(tǒng)。如今，80 高齡的皮肯斯還是沒有閑著。世界排名第一的價(jià)值投資專業(yè)網(wǎng)站宣稱，在這段全球經(jīng)濟(jì)急劇震蕩的日子里，33 位虧損超過15％，巴菲特、索羅斯也被列入虧損名單；僅有4 位投資者獲利?，F(xiàn)年80 歲的BP 資本創(chuàng)始人兼CEO—布恩.皮肯斯(T .Boone Pickens) 列在盈利榜首。皮肯斯對(duì)原油期貨市場(chǎng)判斷出奇地準(zhǔn)確，自2004 年以來，他在這個(gè)市場(chǎng)多次高拋低吸，獲得大筆收益。僅在2007 年，通過旗下對(duì)沖基金在石油投資上的不俗表現(xiàn)，BP 投資就凈賺了27 億美元。同年，皮肯斯個(gè)人以凈資產(chǎn)30 億美元，位列2007《福布斯》世界富人排行榜第369 位。如此精準(zhǔn)的投資，為皮肯斯贏得了“油神” 的稱號(hào)。如今，他在國(guó)際石油市場(chǎng)聲望如日中天。媒體甚至將他與金融大鱷索羅斯相提并論。