☆ 7-Eleven

7-Eleven是全世界最大的連鎖便利商店集團。7-Eleven已成為便利商店的國際共通語言，商店遍布美國、日本、中國大陸、新加坡、臺灣、馬來西亞、菲律賓、瑞典、墨西哥、巴拿馬、挪威、加拿大、澳大利亞、印尼等國家和地區(qū)。目前全球店面數(shù)目逾三萬家，為全球最大連鎖店體系。

☆ 陣亡將士紀念日

陣亡將士紀念日是美國大多數(shù)州都要紀念的節(jié)日，時間原為 5月 30日，1971年以后，為保證聯(lián)邦雇員都能享有這一休息日，許多州將它改在 5月的最后一個星期一。 美國南北戰(zhàn)爭中，無數(shù)將士在戰(zhàn)火中陣亡。戰(zhàn)爭結(jié)束，南部許多家庭開始祭奠戰(zhàn)爭中陣亡的將士。他們不分南北雙方，在春天向雙方死者的墓地都奉獻鮮花，北方人為此深受感動，將這一舉動視為民族團結(jié)的象征。1868年 5月 30日這一天被正式批準為向為保衛(wèi)祖國而英勇犧牲的士兵們敬獻鮮花的日子。第一次世界大戰(zhàn)后，人們開始在陣亡將士紀念日這一天祭奠所有的戰(zhàn)爭死難者，后來在民間又逐漸發(fā)展為一般家庭祭奠逝去的親人。今天已成為一個普遍的祭掃日，同我國的清明節(jié)十分相似。每逢陣亡將士紀念日，美國現(xiàn)役軍人和老戰(zhàn)士便排成長長的隊伍前往墓地，鳴槍向陣亡將士致意，吹響軍中熄燈號讓死難將士安息。

☆ 狗熊式擁抱 (bear hug)

狗熊式擁抱指敵意收購者投書給目標公司的董事會，允諾高價收購該公司股票，要求董事會以股東利益為重接受報價，董事會出于責任要把信件公布于全體股東，而分散的股東往往受優(yōu)惠價格的誘惑迫使董事會接受報價。

☆期權(quán)（ Option）

有些人也把該詞譯為“選擇權(quán)”。期權(quán)是指在未來一定時期可以買賣的權(quán) 利，是買方向賣方支付一定數(shù)量的金額（指權(quán)利金）后擁有的在未來一段時間內(nèi)（指美式期權(quán)）或未來某一特定日期（指歐式期權(quán)）以事先規(guī)定好的價格（指履約價格）向賣方購買或出售一定數(shù)量的特定標的物的權(quán)利，但不負有必須買進或賣出的義務(wù)。期權(quán)交易事實上是這種權(quán)利的交易。買方有執(zhí)行的權(quán)利也有不執(zhí)行的權(quán)利，完全可以靈活選擇。 期權(quán)分場外期權(quán)和場內(nèi)期權(quán)。場外期權(quán)交易一般由交易雙方共同達成。期權(quán)是在期貨的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種金融工具。從其本質(zhì)上講，期權(quán)實質(zhì)上是在金融領(lǐng)域中將權(quán)利和義務(wù)分開進行定價，使得權(quán)利的受讓人在規(guī)定時間內(nèi)對于是否進行交易，行使其權(quán)利，而義務(wù)方必須履行。在期權(quán)的交易時，購買期權(quán)的和約方稱作買方，而出售和約的一方則叫做賣方；買方即是權(quán)利的受讓人，而賣方則是必須履行買方行使權(quán)利的義務(wù)人。

☆ 股東積極主義（Shareholder Activism）

股東積極主義就是當上市公司董事會的決策，不符合股東利益，身為“有識之士”股東的就糾集力量，令董事會改組，甚或逼管理層下臺。此處所謂股東，其實并非一般小股東，而是以機構(gòu)投資者為主的股市中實戶。他們積極參與公司治理的動力，主要取決于持股成本與發(fā)動改革的收益的比較。具體決定于機構(gòu)投資者的持股比例、持股時間和監(jiān)督成本等。機構(gòu)投資人對公司治理的態(tài)度，傾向以企業(yè)經(jīng)營模式來發(fā)揮其最大的影響力。機構(gòu)投資人自期為投資大眾的“守門員”，強調(diào)監(jiān)督“經(jīng)營責任”，更為自己追求最大“股東價值”。

☆“毒丸術(shù)”（Poison Pills）

并購與反并購的較量是圍繞上市公司控股權(quán)之爭而展開的，而上市公司的控股權(quán)又有絕對控股和相對控股之分，一般而言，絕對控股要求持股比例超過50%， 而相對控股持股比例在30% ～ 50%，在股權(quán)比較分散的情況下，達到相對控股所需要的持股比例會更低；從反并購策略來講，在絕對控股的情況下，是不可能發(fā)生惡意并購的，而隨著持股比例的降低，發(fā)生惡意并購的可能性逐漸增加。在反并購策略中，最好的防御就是事前充分準備，而“毒丸術(shù)”（Poison Pills），也常常被譯作“毒藥丸子”，這些戰(zhàn)術(shù)的運用抬高了收購成本，并稀釋了股份，有利于阻止敵意收購，屬于公司內(nèi)部防御策略中的最有效方法之一，在美國廣泛流行，隨著互聯(lián)網(wǎng)公司股價的暴跌，這些公司已成為易被獵取的收購目標，為了不成為那些“舊經(jīng)濟”公司的囊中物，許多互聯(lián)網(wǎng)公司最近都采用了“毒丸”戰(zhàn)術(shù)，即一種“股東權(quán)計劃”，目的是防范可能發(fā)生的敵意收購。

☆ 降落傘計劃

降落傘計劃是通過提高企業(yè)員工的更換費用實現(xiàn)的。由于目標企業(yè)被并購后，隨之而來的經(jīng)常是管理層更換和公司裁員。針對員工對上述問題的擔憂，人們設(shè)計了降落傘反并購計劃。降落傘計劃具體包括三種形式：金降落傘（Golden Parachute）、灰色降落傘（Penson Parachute）和錫降落傘（Tin Parachute）。

其中金降落傘是指目標企業(yè)董事會通過決議，由企業(yè)董事及高層管理人員與目標企業(yè)簽訂合同，一旦目標企業(yè)被并購，其董事及高層管理人員被解雇，則企業(yè)必須一次性支付巨額的退休金（解職費）、股票選擇權(quán)收入或額外津貼。上述人員的收益根據(jù)他們的地位、資歷和以往業(yè)績的差異而不同。這種收益就像一把降落傘讓高層管理者從高高的職位上安全退下來，故名降落傘計劃；又因其收益豐厚如金，故名金降落傘。

☆ 白衣騎士

白衣騎士是指目標企業(yè)遭遇敵意并購時，主動尋找第三方即所謂的“白衣騎士”以更高的價格來對付敵意并購，造成第三方與敵意并購者競價并購目標企業(yè)的局面。在這種情況下，敵意并購者要么提高并購價格，要么放棄并購。一般來說，如果敵意并購者的出價不是很高，目標企業(yè)被“白衣騎士”拯救的機會就大。如果敵意并購者提出的出價很高，那么“白衣騎士”的成本也會相應(yīng)提高，目標企業(yè)獲救的機會就小。

☆打硬球的公司

與“打軟球的公司”（softball player）相對，另一類公司就是“打硬球的公司”（hardball player）在商界有兩類公司：一類在競爭中彬彬有禮，甚至溫情脈脈（注意，這不是我們提倡的）；另一類則慣于采取強硬方式，不管這種方式是 多么的無情。前一類公司經(jīng)常因為其君子風范而受到媒體的贊揚，而后一類公司屢屢因為其“粗野”的行為而遭到輿論的指責。我們稱前一類公司為打軟球的公司（softball player），自然，后一類公司就是打硬球的公司（hardball player）。顯然，把這兩類公司放在同一個競技場中，勝負將立判：“硬”的勝而“軟”的敗。因為打軟球的公司只是為了打球而打球，打硬球的公司則是為了勝利而打球。事實也正如此。打硬球的公司是人們眼中的奇跡，比如戴爾、沃爾瑪和豐田；而打軟球的公司往往任由股東們的財富一點一點縮水，直至耗盡。

人物介紹

☆ “油神”布恩.皮肯斯：全球最成功的石油炒家

早在1985 年，皮肯斯就曾榮登《時代》周刊封面，1988 年他還差點去競選美國總統(tǒng)。如今，80 高齡的皮肯斯還是沒有閑著。世界排名第一的價值投資專業(yè)網(wǎng)站宣稱，在這段全球經(jīng)濟急劇震蕩的日子里，33 位虧損超過15％，巴菲特、索羅斯也被列入虧損名單；僅有4 位投資者獲利。現(xiàn)年80 歲的BP 資本創(chuàng)始人兼CEO—布恩.皮肯斯(T .Boone Pickens) 列在盈利榜首。皮肯斯對原油期貨市場判斷出奇地準確，自2004 年以來，他在這個市場多次高拋低吸，獲得大筆收益。僅在2007 年，通過旗下對沖基金在石油投資上的不俗表現(xiàn)，BP 投資就凈賺了27 億美元。同年，皮肯斯個人以凈資產(chǎn)30 億美元，位列2007《福布斯》世界富人排行榜第369 位。如此精準的投資，為皮肯斯贏得了“油神” 的稱號。如今，他在國際石油市場聲望如日中天。媒體甚至將他與金融大鱷索羅斯相提并論。