德魯克為什么贊賞軍隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力

劉瀾：你寫了本新書《英雄領(lǐng)導(dǎo)力》。我好奇的是德魯克對這個(gè)標(biāo)題有何反應(yīng)。他沒說過領(lǐng)導(dǎo)力是否是英雄式的，但是他清楚地寫過：領(lǐng)導(dǎo)力是“世俗的，不浪漫的，乏味的”。聽起來，他很可能不會(huì)贊同“英雄領(lǐng)導(dǎo)力”這樣的說法。

科恩：“英雄領(lǐng)導(dǎo)力”不是“商場如戰(zhàn)場”或者類似的說法，它是把軍隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的概念推廣運(yùn)用到其他組織。

劉瀾：所以說不跟領(lǐng)導(dǎo)力中的“偉人”理論相類似？

科恩：我不認(rèn)為是那樣?！皞ト恕崩碚撌侵阜欠仓俗龀龇欠仓??！坝⑿垲I(lǐng)導(dǎo)力”是指領(lǐng)導(dǎo)者幫助和激勵(lì)平凡之人做出非凡之事?！疤魬?zhàn)不可能，成就非常事。”這個(gè)區(qū)別絕非小題大做，因?yàn)椤皞ト恕崩碚撝改橙颂焐绱耍坝⑿垲I(lǐng)導(dǎo)力”是后天習(xí)得的。任何人都可能成為一個(gè)英雄式領(lǐng)導(dǎo)。之所以把它和軍隊(duì)聯(lián)系起來，是因?yàn)閼?zhàn)場是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的極端環(huán)境，要求在其他情形下并非必需的領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)。

彼得很欣賞軍隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)力以及軍隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)。我在當(dāng)學(xué)生時(shí)沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)。也許我本該認(rèn)識到的，但是我當(dāng)時(shí)沒有多想，而他在課堂上也沒有對此多說。直到后來的歲月中，我跟他多次交談，才發(fā)現(xiàn)他在戰(zhàn)略和美國內(nèi)戰(zhàn)方面知識非常豐富。他還告訴我，“一戰(zhàn)”中德軍的最高指揮官通常來自貴族，但是二把手卻是個(gè)能干的平民。他還說德國軍隊(duì)的理念是從美國內(nèi)戰(zhàn)中學(xué)到的。他舉了鐵路的例子，可以用鐵路快速動(dòng)員軍隊(duì)。德國的整個(gè)動(dòng)員體系都是建立在來自美國內(nèi)戰(zhàn)的理念之上。那時(shí)我才開始深讀他寫過或者講過的相關(guān)內(nèi)容。

很久以后，弗朗西斯·赫塞爾本改編了軍方的《陸軍領(lǐng)導(dǎo)力手冊》，寫了一本書《品格，知識，行為》。她的合著者是埃瑞克·申塞基將軍，前陸軍總參謀長，現(xiàn)在是老兵事務(wù)部長。彼得為這本書寫了這樣的推薦語：“軍隊(duì)訓(xùn)練和培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者比其他所有機(jī)構(gòu)加起來都要多，而且傷亡率要小得多?！彼倪@段話道理深刻，語言機(jī)智，典型的德魯克風(fēng)格。

我終于認(rèn)識到他對軍隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力模式有多么偏愛。一個(gè)例子是軍隊(duì)提拔人的方式不是基于個(gè)別人的喜好，而是建立一個(gè)正規(guī)的按實(shí)實(shí)在在的業(yè)績晉升的系統(tǒng)，把辦公室政治、任人唯親等因素減少到最低。另一個(gè)例子是他多年來一直在談的，就是首席執(zhí)行官和基層員工之間的薪酬比。他說在美國之外大概是20∶1，在美國當(dāng)時(shí)是200∶1，而且還在上升。他說這是個(gè)悲劇，有一天我們終將付出代價(jià)——后來出的事正是如此，現(xiàn)在美國的金融問題也與之相關(guān)。

劉瀾：2010年5月號的《哈佛商業(yè)評論》引用了德魯克的話。《哈佛商業(yè)評論》說：德魯克很久以前就說過了，首席執(zhí)行官的薪酬不應(yīng)該超過普通員工的20倍。

科恩：正是如此。我查過，在美國軍隊(duì)，現(xiàn)在的比例是17∶1。美國最高階的四星上將，指揮著數(shù)以百萬計(jì)的人員，負(fù)責(zé)著數(shù)以百萬美元計(jì)的資源，更不用說他承擔(dān)的是生死攸關(guān)的責(zé)任，而他的報(bào)酬只是普通士兵的17倍。因此所有那些主張要為首席執(zhí)行官付高薪的理由，比如若不這樣就找不到優(yōu)秀的人的說法，都是胡扯?？傊?，這些都是他敬佩軍隊(duì)的理由。

《德魯克論領(lǐng)導(dǎo)力》的五大要素

劉瀾：在《德魯克論領(lǐng)導(dǎo)力》一書中，你總結(jié)出德魯克的領(lǐng)導(dǎo)力思想包含五個(gè)要素的一個(gè)框架。你能不能談?wù)勥@五大要素？

科恩：他說領(lǐng)導(dǎo)者最大的責(zé)任是組織的未來，而許多人忽略了。他說的其實(shí)是戰(zhàn)略規(guī)劃。這是第一大要素。

我認(rèn)識一些美國大公司的首席執(zhí)行官，他們說：“我不相信戰(zhàn)略規(guī)劃。”盡管許多組織都有負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的專人，但是這些人通常把自己和一線隔絕開來，躲進(jìn)小屋去作所謂的“戰(zhàn)略規(guī)劃”。當(dāng)所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃作出來后，首席執(zhí)行官和高管幾乎看都沒看上一眼。他們?yōu)椴呗远β担瑸榻裉斓膯栴}而忙碌，為今年或者明年的事情而忙碌，因此他們只是在戰(zhàn)略規(guī)劃上簽字同意，沒作什么改動(dòng)，沒加什么思考，但是精心裝訂起來，好像無比重要。每個(gè)高管都會(huì)發(fā)上一本戰(zhàn)略規(guī)劃，但是放在架子上幾乎沒有人讀。這毫無意義。彼得說，領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任親自參與到對戰(zhàn)略、對戰(zhàn)略執(zhí)行、對組織的未來的規(guī)劃中來，而非只是在一卷精裝的紙上簽名而已。