第二個要素是操守。他說過，那些追隨你的知識工作者會原諒你的許多錯誤，但是，他們不會原諒你品行不端。

第三個要素是我們之前談到過的軍隊層面。他在課堂上這樣說過，“一戰(zhàn)”雙方的問題都在于“死的將軍不夠多”。

劉瀾：他后來在給《未來的領(lǐng)導(dǎo)者》的序言中這么寫過。

科恩：對，后來他寫下來了。這個論斷發(fā)人深省。他的意思是，直到那次戰(zhàn)爭前，將軍們都身處火線，不管是拿破侖，還是兩千多年前的孫子，都是這樣。這些高級將領(lǐng)和士兵冒著同樣的風(fēng)險。但是隨著技術(shù)越來越發(fā)達，情況在變化。在“一戰(zhàn)”開始之后，將軍們不再身處前線了。通信技術(shù)使得他們可以在離前線數(shù)英里之外發(fā)布命令，這很有效率，但不一定有效力。后來出現(xiàn)了直升機，情況更糟了?，F(xiàn)在，伴隨著先進的電腦技術(shù)、電子系統(tǒng)和視覺系統(tǒng)，情況又急劇惡化。

我?guī)啄昵霸L問以色列的時候，一個以色列高級將領(lǐng)告訴我，他們遇到了很多現(xiàn)代科技帶來的問題?！霸谶^去的日子里，”他說，“在戰(zhàn)斗中我們的軍官傷亡率是世界上最高的，因為我們堅持一個戰(zhàn)斗領(lǐng)導(dǎo)者不僅要跟部隊在一起，而且要沖在最前面。我們有最高的傷亡率，但是我們的士氣也高得令人難以置信，信任貫穿各個層級。今天，一個坐在空調(diào)指揮車里的軍官確實可以比他身處火線了解到的情況更多。是的，盡管他所知更多，但是信任消失了。”

彼得說，死的將軍不夠多。他們沒有跟執(zhí)行行動的部屬在一起，沒有身處那些風(fēng)險巨大的地方。他說這些話，是在我跟那位以色列將軍談話的多年以前。

劉瀾：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者如何向軍隊領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)，德魯克談過很多嗎？

科恩：沒有。他舉過軍隊的例子，但從沒說過或者寫過非軍隊的領(lǐng)導(dǎo)者可以怎樣向軍隊領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)。德魯克很少談?wù)摗叭绾巍弊鍪虑?，他談?wù)摰氖亲觥笆裁础薄Ｎ艺J為他也意識到，如果他用太多的軍隊例子來講自己的思想，也許不太容易被接受，尤其是他自己并沒有在軍隊中待過。不過，他對我在這一領(lǐng)域的研究很感興趣，我在20世紀90年代晚期向他匯報過。他認為我也許是做這方面工作的理想人選。

第四個要素是激勵，他認為這非常關(guān)鍵。他說沒有所謂的自由放任式領(lǐng)導(dǎo)。讓人們發(fā)揮最大潛力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。當我是他的學(xué)生時，X理論與Y理論的爭論流行一時，而且流行的說法是X理論很糟糕，應(yīng)該被扔出窗外。而Y理論主張員工參與，因此是好方法。彼得說X理論確實有很大的局限性，但是這些局限性早就眾所周知。“胡蘿卜加大棒”的方法早在兩千多年前就有了。他認為如果實施不當?shù)脑挘琘理論更加危險。他說，讓員工參與是對的，但是Y理論比X理論更難實施，而且不管如何，仍然需要一個領(lǐng)導(dǎo)者，其職責(zé)是保證他們都有生產(chǎn)力，在為組織目標作貢獻，能夠發(fā)揮最大潛力。

最后的第五個要素對我來說是個驚喜。

我初當教授的時候，感興趣的是營銷。我是在德魯克學(xué)院才開始對營銷感興趣和上營銷課程的，不過授課教師不是德魯克，而是另一個教授。我認識到營銷不只是銷售那么簡單，而是和戰(zhàn)略密切相關(guān)。而我一直對戰(zhàn)略感興趣。當我在西點軍校上戰(zhàn)略課時，教授說戰(zhàn)場上的戰(zhàn)略跟愛情中的戰(zhàn)略是同一回事。我發(fā)現(xiàn)他所言不虛，從此被深深吸引。我在自己的《戰(zhàn)略家的藝術(shù)》一書中還寫了這個例子：離過兩次婚的美國女人沃利斯·辛普森是如何追求并且最終成功嫁給了英國國王的。

話說回來，我一開始教書教的是營銷。后來彼得出版了《21世紀的管理挑戰(zhàn)》一書，我發(fā)現(xiàn)他在其中說領(lǐng)導(dǎo)力是“一個營銷工作”。在那之前，我已經(jīng)意識到銷售和領(lǐng)導(dǎo)力有一個共同點：都需要說服。

劉瀾：但是德魯克區(qū)分了營銷和銷售，他說營銷就是讓銷售變得多余。

科恩：我知道。我很快就會談到這一點。

領(lǐng)導(dǎo)力和銷售的共同點是說服。讀到德魯克說領(lǐng)導(dǎo)力是一個營銷工作時，我非常著迷。我在《德魯克談領(lǐng)導(dǎo)力》一書中就他所言列出了一些要點。他說的不單單是說服，他遠遠超出了我所琢磨的那點東西。我認為這就事關(guān)營銷和銷售的區(qū)別。德魯克還明確說過，如果營銷做得很完美，銷售就不再必要。更有甚者，他還說，營銷和銷售不是互補的，它們可以是彼此對立的關(guān)系。你知道，銷售一般被看做營銷的一個層面。它們怎么可能彼此對立呢？

他指的是，營銷是在一個更高的層次上：你決定進入某些市場和生產(chǎn)某些產(chǎn)品，把資源投入這些產(chǎn)品和市場。你可以有最好的銷售員，他們非常優(yōu)秀，銷售了很多產(chǎn)品。但是也許他們銷售的是錯誤的產(chǎn)品，或者針對的是錯誤的市場。那樣的話，他們越優(yōu)秀，你受到的傷害越大，因為你本該更有效地使用有限的資源。因此，實施正確的市場戰(zhàn)略比銷售更重要。

劉瀾：在德魯克看來，這跟領(lǐng)導(dǎo)力有什么關(guān)系呢？

科恩：德魯克在這方面所說不多，所以我不能回答德魯克怎么看，但是我可以說我怎么看。比如，市場細分在營銷中是個重要概念。這同樣可以用于領(lǐng)導(dǎo)力。你可以把所有市場都作為一個整體來對待，但是，如果你把市場進行細分，對每個細分市場區(qū)別對待，那要有效得多。與之類似，你不能用一種方式領(lǐng)導(dǎo)所有人。他們都各自不同。

坦白地說，即使是同一個細分的人群，在不同時候，不同條件下，你也不能采用同一種方式。有些領(lǐng)導(dǎo)者為了所謂的公平，對所有人采用同一種方式。這幾乎注定失敗。人跟人不同，同樣一件事，可以讓一個人為之歡欣鼓舞，卻讓另一個人無動于衷。這跟公平無關(guān)。重要的是以合適的方式，以他們所愿意被領(lǐng)導(dǎo)的方式去領(lǐng)導(dǎo)他們。

劉瀾：事實上，德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中寫的是“管理人”是一個營銷工作，而非領(lǐng)導(dǎo)力。你是說管理人跟領(lǐng)導(dǎo)力是一回事嗎？