在治理結(jié)構(gòu)上不管私募基金，還是公募基金，目前都面臨著三個重要問題。

第一是獨立性，它既不是政府的，也不應該完全依附于某一團體、企業(yè)、個人?，F(xiàn)在看獨立性都不夠，政府的公募基金相當于準事業(yè)單位，如紅十字會，它有財政撥款，相當于政府的一個下屬部門；政府下邊的公募公益基金大部分沒有獨立性可言。壹基金相對來說往前走了一步，但還在努力之中。私募公益基金大多是個人、企業(yè)捐款，它的獨立性取決于能否和企業(yè)的經(jīng)營完全分開，這在目前是一個挑戰(zhàn)。如果不獨立，治理上就會出現(xiàn)問題。就像有一次在電視臺做節(jié)目，我問一個企業(yè)公益基金的理事長，你是公司的CEO，怎么又兼任公益基金的理事長呢？這兩件事情本身是沖突的。獨立性表現(xiàn)在業(yè)務上不能夠交叉，人員上要絕對獨立。

第二是透明度，一定要確保善款用到對的地方。如果不透明，沒有監(jiān)督，像上海盧灣區(qū)紅十字會的人那樣用善款大吃大喝，那別人就不會再捐款了。沒有透明度，公益基金的募款一般很難成功，這類似于上市公司，你不透明，誰敢買你的股票呢？

現(xiàn)在萬通公益基金、騰訊公益基金、愛佑華夏基金、友成基金、壹基金等透明度都很好，年報全部上網(wǎng)，管理費用絕不超過10%。愛佑華夏基金做得最好，每一單都能查到捐給了哪個小孩，并且可以跟這個小孩聯(lián)系。看到被救助的小孩能活下來，會使人很有成就感，這讓好事落在了實處，所以愛佑華夏基金發(fā)展得很快，已成為全球最大的兒童心臟病救助基金。

第三是專業(yè)性，中國目前特別缺少公益專業(yè)人才。壹基金現(xiàn)在在做北京師范大學壹基金公益學院，培養(yǎng)專門的公益人才。國外很多大學都開設了公益類科目，有專業(yè)教授和專業(yè)研究，中國這方面剛剛開始。從目前來看，政府管的公募公益基金，大量派機關(guān)干部去做，這不是好辦法，因為人員不夠?qū)I(yè)。企業(yè)的私募公益基金大量派企業(yè)人員去做，也不夠?qū)I(yè)。這些做法使公益基金的專業(yè)化水準提高很慢，它們做項目經(jīng)常東一榔頭西一棒槌，治理水平也有限，機關(guān)派來的人容易把公益組織做成政府，就像紅十字會；企業(yè)派來的人容易把它辦成企業(yè)，什么事都問老板。這會導致它既不獨立，又不專業(yè)。

而在治理上，最大的問題是組織效率。我參加的公益組織中，治理最復雜的是阿拉善基金和壹基金。阿拉善基金有180多人參與，怎么讓有這么多人參與的公益組織提高組織效率呢？章程委員會總在研究治理結(jié)構(gòu)，希望提高組織效率。它由生態(tài)協(xié)會和企業(yè)家環(huán)?；饡蓚€機構(gòu)組成，后續(xù)參加生態(tài)協(xié)會的會員必須給企業(yè)家環(huán)保基金會捐10萬塊錢才能成為會員，然后你就能夠參與選舉理事會，理事會再選舉理事長。這個選舉極其復雜，2011年是換屆之年，該協(xié)會會設立一個選舉委員會，專門來處理選舉事宜。這個協(xié)會里有將近20家臺灣企業(yè)，臺灣人特別會選舉，幫我們建立了一整套有效的選舉辦法。但現(xiàn)在又碰到了新問題，因為各地發(fā)展的企業(yè)越來越多，按照海選制度，每個人都是選舉人，也可以成為被選舉人，若按簡單的多數(shù)票當選，很容易造成拉幫結(jié)伙，各推自己的人，從而忽視整體愿景和組織協(xié)調(diào)，所以需要改善。企業(yè)成員對阿拉善基金的批評有兩種，一種說應該保證大家共同參與，發(fā)展速度可以慢點，重點在于擴大影響；另一種說法是這樣辦事效率太低。

壹基金現(xiàn)在的理事長是周其仁，副理事長是王石，平時日常執(zhí)行都是王石，秘書長是楊鵬，另外有九個理事，監(jiān)事長是由深圳民政局派來的。從目前開會運作的情況看，壹基金的效率比阿拉善基金要高，在公募基金里采取了很規(guī)范的治理方法。未來基金會之間的競爭將來自四個方面，即獨立性、透明度、專業(yè)性和組織效率的競爭。組織效率里有一條就是募款的效率和花錢的效率，因為你募款的速度越快，募的數(shù)量越大，你必須捐出去越快，捐的數(shù)量越大，這才有效率。公家的公募基金募款能力很弱，花錢能力很小，管理費提的比例越來越大。如果他一年能募10億，那點管理費不算什么，但如果它募不到錢，那管理費的比例就會越提越高。壹基金為什么敢說不超過5%呢？因為它募款能力強，募款多了，管理費比例不就小了嗎？這就是效率的比較。