可樂之爭

百事可樂，眾所周知的成功品牌，雖然比可口可樂稍遜一籌，但必須承認(rèn)，可口可樂是世界第一，而百事可樂就是緊隨其后的第二。為什么百事可樂具有如此強(qiáng)大的市場基礎(chǔ)？除了百事可樂科學(xué)技術(shù)與市場推廣的因素外，最為重要的一點(diǎn)便是它對(duì)自我品牌的

定位。

20世紀(jì)30年代，百事可樂的競爭策略就是低價(jià)，“花同樣的錢，買雙倍的可樂”，短期內(nèi)產(chǎn)生了一定的效果。可是，很明顯，喜愛喝可口可樂的消費(fèi)者不會(huì)因?yàn)閮r(jià)格上微小的差異而選擇百事；相反，百事的策略更多傷害的是自己，在客戶的心目中，它成了可口可樂廉價(jià)的模仿者。即使在部分對(duì)可口可樂沒有很高品牌忠誠度的地區(qū)，隨著可口可樂降價(jià)促銷策略的推出，人們還是愿意選擇名氣更大的可口可樂，百事的策略就這樣被化解于無形之中。事實(shí)證明，百事可樂無法通過降價(jià)來奪取市場。

20世紀(jì)60年代，百事可樂將自身定位為“年輕人的可樂”——新一代的選擇，而將可口可樂定位為落伍老土的可樂。經(jīng)典廣告至今流傳：考古學(xué)家挖掘出了數(shù)千年前的白骨化石，在化石的旁邊，赫然有著一罐可口可樂。對(duì)可口可樂“正統(tǒng)”與“傳承”的嘲笑成為了百事最大的賣點(diǎn)，百事可樂隨即實(shí)現(xiàn)迅速騰飛，終于成為唯一能和可口可樂分庭抗禮的軟飲料品牌。

20世紀(jì)80年代，可口可樂面對(duì)百事可樂的攻擊，推出新配方可樂，反擊百事的年輕人策略，企圖以復(fù)制對(duì)手產(chǎn)品的方式予以反擊。但是可口可樂忘了，如果要復(fù)制對(duì)手，必須用一個(gè)新品牌，不然會(huì)使原有定位在客戶心智中發(fā)生混亂。果不其然，新可樂一推出就遭到可口可樂忠實(shí)客戶的劇烈抗議，許多經(jīng)銷商都拒絕進(jìn)新可樂，可口可樂不得不回歸傳統(tǒng)可樂的定位。

看了以上兩個(gè)大型外企的案例，我們會(huì)很明顯地感受到，這些外企的思考方式和我們?cè)S多中國企業(yè)的思考方式完全不同，不在一個(gè)層面上。我們?cè)S多企業(yè)家考慮的問題依然是一個(gè)一個(gè)的戰(zhàn)術(shù)問題，如何用管理激起士氣，降低成本；如何用營銷擴(kuò)大宣傳，提升銷售；如何用財(cái)務(wù)合理避稅，規(guī)劃預(yù)算……甚至于一些進(jìn)一步的細(xì)節(jié)：如何規(guī)劃渠道，如何提升客戶滿意度，如何培訓(xùn)業(yè)務(wù)員等。這些問題重要嗎？重要，但只有基于正確的定位時(shí)，它們的重要性才能被發(fā)揮出來。這些問題就好像是我們的士兵，即使都做到最好，我們也不過是擁有一隊(duì)強(qiáng)悍的士兵而已，但對(duì)手卻坐在商業(yè)模式的航空母艦上，對(duì)手的士兵也許不如我們強(qiáng)大，但是他們只要開一炮，載著我們士兵的小舢板就被掀到海里去了……我們可以發(fā)現(xiàn)，真正的成功者都是把精力集中于商業(yè)模式上，集中在定位上，只要這點(diǎn)做對(duì)了，那么其他即使有些做錯(cuò)也不要緊；但如果這點(diǎn)做錯(cuò)了，其他都對(duì)也沒用。

定位錯(cuò)了，決策錯(cuò)了，企業(yè)就會(huì)患上“癌癥”。