第5章  將過(guò)程成熟度引入敏捷組織——

第II部分 83

5.1  本章的學(xué)習(xí)內(nèi)容 83

5.2  BOND案例研究的背景 84

5.3  BOND的項(xiàng)目管理 86

5.4  在BOND中從角色和責(zé)任入手 87

5.5  從組織內(nèi)部培養(yǎng)項(xiàng)目主管 89

5.6  伸展點(diǎn)示例：向每個(gè)協(xié)議模板添加項(xiàng)目管理計(jì)劃 90

5.7  “什么”——確定計(jì)劃范圍 91

5.8  “誰(shuí)”——管理資源和技能要求 92

5.9  常用的“非文檔化的超級(jí)電子數(shù)據(jù)表”資源管理過(guò)程 94

5.10  “何時(shí)” 94

5.11  生命周期——由您做主 96

5.12  “如何”——團(tuán)隊(duì)會(huì)議、任務(wù)監(jiān)控和路線更正 97

5.13  高級(jí)管理層簡(jiǎn)報(bào)：CMMI可以為敏捷方法提供幫助的一個(gè)領(lǐng)域 98

5.14  高級(jí)簡(jiǎn)報(bào)不斷完善的示例：可有效利用時(shí)間的配套幻燈片 99

5.15  “多少”——不要強(qiáng)制團(tuán)隊(duì)采取“不合規(guī)律的行動(dòng)” 100

5.16  從BOND規(guī)范化計(jì)劃總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 101

5.17  在BOND中將計(jì)劃視為動(dòng)態(tài)文檔 102

5.18  模板的力量 103

5.19  需要記錄會(huì)議紀(jì)要和活動(dòng)事項(xiàng)嗎 105

5.20  讓利益相關(guān)方參與進(jìn)來(lái) 107

5.21  讓利益相關(guān)方參與進(jìn)來(lái)——有時(shí)候需要額外的幫助 108

5.22  在整個(gè)組織內(nèi)共享 109

5.22.1  “不向過(guò)程中添加任何內(nèi)容”的例外情況 109

5.22.2  例外情況示例1：對(duì)組織級(jí)的反饋 110

5.22.3  例外情況示例2：您了解自己的整個(gè)任務(wù)范圍嗎 110

5.23  適合敏捷組織的度量和分析過(guò)程 111

5.23.1  敏捷組織中的規(guī)模度量 112

5.23.2  度量信息庫(kù)必須采用什么格式 112

5.24  培訓(xùn)組織中的所有項(xiàng)目人員 114

5.25  敏捷組織中的技術(shù)解決方案 115

5.26  產(chǎn)品和過(guò)程質(zhì)量保證 116

5.27  減少敏捷組織中執(zhí)行CMMI評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn) 116

5.28  達(dá)到CMMI目標(biāo)之后存在喪失發(fā)展動(dòng)力的風(fēng)險(xiǎn) 117

5.29  我們實(shí)現(xiàn)了級(jí)別3，歡呼雀躍吧！一年后與Ethan的會(huì)面 118

5.30  總結(jié) 119

5.31  總結(jié)：CMMI如何為敏捷方法提供幫助 120

第Ⅳ部分  CMMI幫助應(yīng)對(duì)敏捷方法誤用情況

第6章  對(duì)定義過(guò)程和敏捷性的常見(jiàn)誤解 125

6.1  本章的學(xué)習(xí)內(nèi)容 126

6.2  NANO案例研究的背景和所面臨的問(wèn)題 126

6.3  NANO是如何取得成功后又陷入困境的 127

6.4  NANO中敏捷性的有利方面 128

6.5  NANO敏捷方法的失敗方面 128

6.6  NANO中的復(fù)雜因素 129

6.7  NANO為差距分析做準(zhǔn)備 129

6.8  NANO的差距分析結(jié)果 130

6.9  公共實(shí)踐的示例 130

6.10  一些人如何看待敏捷組織中的過(guò)程 131

6.11  過(guò)程誤解的示例 132

6.12  過(guò)程誤解的另一個(gè)示例 132

6.13  分配過(guò)程所有權(quán)的利和弊 134

6.14  向NANO優(yōu)先提出的建議 134

6.15  在NANO中制定OPF和OPD過(guò)程 135

6.16  NANO中將CMMI框架用作過(guò)程路線圖 135

6.17  將CMMI框架用作路線圖的示例 136

6.18  處理NANO中利益相關(guān)方的弱點(diǎn) 137

6.19  要隨著組織的發(fā)展壯大保持成功的敏捷文化，必須提供培訓(xùn) 138

6.20  您不能只靠重復(fù)其他組織的過(guò)程來(lái)獲取預(yù)期價(jià)值 139

6.21  將非正式過(guò)程規(guī)范化的另一個(gè)示例 140

6.21.1  向下傳達(dá)的度量 140

6.21.2  從敏捷角度看待度量 140

6.21.3  我們?yōu)楹螒?yīng)關(guān)注將非正式過(guò)程規(guī)范化 141

6.21.4  經(jīng)常被大型組織忽略的向下傳達(dá)的度量 141

6.22  關(guān)注NANO的過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃中的風(fēng)險(xiǎn) 142

6.23  NANO過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃 143

6.24  由假設(shè)場(chǎng)景培訓(xùn)提供支持的基于優(yōu)先級(jí)的增量式部署 143

6.25  有關(guān)GP2.7的更多信息并闡明NANO的角色和責(zé)任 144

6.26  NANO角色和責(zé)任外出靜思會(huì) 145

6.27  “空白部分”任務(wù) 146

6.28  用于定義角色和責(zé)任的備選方法 148

6.29  在NANO中使用的定制備選方法 149

6.30  使用敏捷方法和符合CMMI要求的方法處理計(jì)劃中的不確定性 150

6.31  CMMI項(xiàng)目計(jì)劃與敏捷計(jì)劃相一致 152

6.32  總結(jié)：CMMI如何為敏捷方法

提供幫助 153

6.33  總結(jié)：敏捷方法如何為CMMI

提供幫助 154